Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le mythique entraîneur de basket John Wooden aurait dit un jour : "Ne confondez jamais l'activité avec la réussite". Et pourtant, dans nos entreprises, il existe souvent une forme de culte de l’hyperactivité. Il est de bon ton de montrer que l’on est tout le temps occupé, voire débordé. N’est-ce pas là le signe que l’on est indispensable, au centre de projets cruciaux ? Bien sûr, la charge de travail effective a un impact incompressible sur l’emploi du temps. Mais il est également fréquent de mesurer le niveau d’engagement et de contribution d’une personne à l'affairement qu'elle manifeste.

Cette survalorisation de l’hyperactivité a des coûts individuels et collectifs élevés. Syndrome d’épuisement professionnel, emballement bureaucratique, baisse de la créativité… : les conséquences de cette frénésie sont multiples. Alors, si vous réhabilitiez la valeur des temps morts ou moins directement productifs ? Voici quelques actions que vous pouvez engager pour initier le mouvement :

- Créez des plages interdites de réunions dans l’agenda de l’équipe.

- En tant que manager, osez prendre des pauses de façon visible.

- Incitez vos collaborateurs à faire de même et à tirer parti des temps de pause pour réellement déconnecter – en allant prendre l’air par exemple.

Source : Beware a Culture of Busyness, Adam Waytz, Harvard Business Review, mars-avril 2023.

Le saviez-vous ? Se focaliser uniquement sur l’objectif final d’un changement peut se révéler contre-productif pour mobiliser. Parmi les bonnes pratiques du changement, que ce soit pour une organisation ou en développement personnel, on a tendance à citer en priorité le fait de définir soigneusement le but visé. Quoi de plus motivant, en théorie, que de se projeter sur une organisation interne qui favorise la coopération, sur un parcours client fluide, ou sur une vie sportive et sans cigarettes ?

En réalité, notre cerveau est tellement doué pour la visualisation qu’il croit avoir déjà accompli l’objectif visualisé ! Inconsciemment, nous relâchons alors nos efforts. Pour minimiser ce type de déconvenues, des études récentes des neurosciences nous indiquent quelques pistes : par exemple, focaliser l’attention des collaborateurs sur les prochaines étapes à franchir et sur les obstacles à lever, au-delà de l’objectif final visé. A cette étape, visualiser les comportements concrets à mettre en œuvre est très efficace, car cela active les mêmes circuits neuronaux que leur mise en pratique réelle. Cela permet à chacun de « répéter » les comportements attendus, et ainsi d’ancrer progressivement de nouveaux réflexes.

Lors de la conduite d’un projet de changement, donner du sens en expliquant l’objectif final est certes indispensable, mais c’est en parlant des premiers jalons et des défis à venir que l’on mobilisera le plus efficacement l’énergie des collaborateurs.

Mettre fin à des projets ou se séparer d’activités historiques est toujours difficile. C’est pourtant une pratique qui distingue les entreprises sur-performantes sur la durée. La logique est assez intuitive : maintenir des projets sans avenir ne fait que disperser les ressources et entamer la capacité de l’entreprise à s’investir dans des pistes plus solides. Néanmoins, dans la pratique, de nombreux biais rendent ce processus difficile. Le cabinet de conseil PwC a identifié 4 pratiques qui aident à rendre l’exercice de désinvestissement plus naturel et plus efficace :

- Mettez en place des évaluations de portefeuille standardisées et régulières. La cadence est importante pour en faire une habitude.

- Faites un examen approfondi de chaque projet du portefeuille, incluant l'analyse de l'historique des données financières, mais aussi l’analyse des informations extra-financières et l’analyse de l'environnement concurrentiel actuel et futur. Beaucoup d’entreprises s’arrêtent à la première de ces analyses.

- Impliquez le conseil d’administration dans ces évaluations. L’étude montre un impact positif significatif de cette implication sur la probabilité que les entreprises envisagent des cessions. La participation du conseil d’administration accélère également le processus de mise en œuvre.

- Travaillez en parallèle sur des plans de réinvestissement. Identifier les autres pistes que l’on pourra poursuivre une fois les projets actuels clôturés aide à contrer le biais de statu quo, en rendant visible le coût d’opportunité.

Source :  The power of portfolio renewal and the value in divestitures, PwC US, mars 2023.

Actuellement, la plupart des entreprises s’interrogent sur la meilleure manière de tirer parti de l’IA à leur échelle. On voit ainsi fleurir les applications et les expérimentations, avec plus ou moins de réussite. Bien souvent, les frustrations sont à la hauteur des espoirs. Et pour cause : l’IA, si « intelligente » soit-elle, ne sait finalement faire qu’une chose – travailler à partir des données que nous lui transmettons. Pour en tirer parti, il faut donc disposer de données centralisées, en qualité et en quantité suffisantes et issues de sources diversifiées. Or, dans bien des organisations, ces données sont disséminées entre les différents métiers qui disposent chacun de leurs propres systèmes.

Ainsi, avant d’envisager des dispositifs sophistiqués d’IA générative, on gagne à réaliser un rapide diagnostic de son organisation. Les connaissances tacites y sont-elles suffisamment formalisées ? Sont-elles centralisées ? Le mode de collecte et de traitement des données est-il suffisamment standardisé ? D’après la nature et la quantité des données collectées, y a-t-il un risque de susciter des réponses biaisées de la part de son dispositif d’IA ? Gagnerait-on à disposer de sources supplémentaires ? Ce travail en amont est indispensable pour garantir la qualité des réponses de l’IA et maximiser son potentiel d’aide à la prise de décision.

Source :  Harnessing AI to accelerate digital transformation, The Choice by ESCP, juillet 2023.

Les entretiens avec les collaborateurs qui quittent l’entreprise constituent une mine d’informations dont on se prive trop souvent. C’est un moment essentiel pour collecter des données sur les causes de départ de ses collaborateurs. Bien menés, ces entretiens peuvent aider à identifier des dysfonctionnements, à déceler la généralisation à bas bruit de comportements insatisfaisants, et à identifier des leviers de fidélisation possibles.

Pour cela, les échanges doivent pouvoir être francs et critiques, tout en restant constructifs. Cette qualité d’échange est difficile à atteindre lorsque les émotions sont encore à vif ou lorsque le collaborateur craint, s’il s’exprime trop franchement, de ne pas obtenir de recommandation de son ancien employeur.

Une bonne pratique consiste à repousser un peu le moment de cet entretien, dans la mesure du possible. À cet égard, les études montrent que les entretiens de sortie qui sont menés 2 à 6 semaines après la fin du contrat sont souvent les plus riches. Ils bénéficient d’une meilleure prise de recul et d’une plus grande objectivité de part et d’autre. La tonalité plus neutre permet de sonder plus en profondeur les causes réelles d’insatisfaction. Dans ces conditions plus favorables, certains managers et experts RH rapportent même avoir eu le sentiment d’avoir participé à un véritable brainstorming partagé sur les solutions. 

Source : The Biggest Mistake Companies Make in Exit Interviews, William Mahan, Work Institute, août 2023.