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Ressources humaines

Ne confiez pas aux managers l’accompagnement de la carrière de leurs collaborateurs !

Ne confiez pas aux managers l’accompagnement de la carrière de leurs collaborateurs !

Le manque d’opportunités de promotion est le premier motif de démission, selon une étude menée par le Pew Research Center aux États-Unis en 2021. 63 % des répondants ayant quitté leur emploi invoquent ce motif, dans une même proportion qu’un salaire trop bas. Pour les entreprises désireuses de garder leurs salariés dans un contexte où le marché de l’emploi se tend, le message est clair : l’accompagnement des carrières doit être amélioré.

Trop souvent, le réflexe est de confier le développement des carrières aux managers de proximité. Ne sont-ils pas ceux qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et sont donc les mieux placés pour évaluer leur potentiel ? En réalité, on constate que cette approche se révèle peu judicieuse. D’une part, les managers sont souvent peu informés des parcours de carrières envisageables. D’autre part, ils souhaitent conserver leurs meilleurs collaborateurs et tendent à les dissuader de quitter l’équipe.

Les entreprises les plus performantes en la matière confient la gestion des carrières à une équipe spécialisée, avec trois missions clés : rendre les parcours possibles plus visibles pour tous, donner les moyens d’acquérir de nouvelles compétences, et offrir des occasions de feedback et de coaching au-delà de l’appui immédiat du N+1.

Source : Why Companies Should Help Every Employee Chart a Career Path, George Westerman, Abbie Lundberg, MIT Sloan Management Review, mars 2023.

Penser sa carrière comme un book créatif

Penser sa carrière comme un book créatif

Dans L’âge de déraison, Charles Handy envisageait dès 1989 que nos carrières ne soient plus linéaires, mais se constituent par assemblage de divers emplois. De fait, les Américains changeaient en moyenne trois fois d’emploi dans une carrière en 2007 ; ce chiffre est monté à sept fois en 2010, pour atteindre douze à quinze fois en 2019 !

Cette évolution est à la fois dynamisante et déroutante. Comment rendre compte de sa carrière de façon cohérente malgré cette diversité d’expériences ? L’auteur de The Art of Work, Jeff Goins, conseille d’y penser comme un portfolio d’artiste : chaque œuvre d’art a sa valeur propre et constitue un accomplissement en soi. Mais, rassemblées, elles montrent la singularité de l’artiste et son évolution. De même, chaque expérience dans sa carrière, même sans lien apparent avec les autres, possède sa valeur propre et contribue en même temps à définir l’identité professionnelle de la personne.

Pour en parler, repérez une ligne directrice : quelles compétences, quel savoir-être ou quel savoir-faire avez-vous exploités et développés dans chacun des postes que vous avez occupés, et en quoi vous rendent-ils unique ?

 

Source : Career Change: The Questions You Need to Ask Yourself Now, Laura Sheehan, TEDxHanoi, juin 2018.

Faut-il rendre obligatoire le mentoring ?

Faut-il rendre obligatoire le mentoring ?

Les programmes de mentoring font souvent partie de la palette d’outils à la disposition des collaborateurs pour accélérer leur carrière. Si leur valeur au niveau individuel est incontestable, qu’en est-il en termes de retour sur investissement pour l’entreprise ? Une étude menée sur des nouveaux arrivants d’un centre d’appels montre que les programmes fonctionnant sur la base du volontariat ont un retour sur investissement nettement moindre que ceux qui sont obligatoires, même si ces programmes ne durent que de quelques semaines.

En cause, un biais de recrutement des participants : les personnes qui demandent à bénéficier de ces dispositifs montrent souvent déjà un haut niveau d’auto-motivation et une conscience de leur perfectibilité. Ils profitent donc du mentoring, mais ils auraient probablement trouvé un autre moyen de progresser. Au contraire, les collaborateurs moins lucides sur leurs compétences ou moins motivés se portent rarement volontaires. L’impact sur leur courbe de progression serait pourtant bien plus élevé, et donc l’impact sur la performance collective démultiplié.

Un enseignement à garder en tête au moment de concevoir vos programmes de mentoring.

 

Source : Why Your Mentoring Program Should Be Mandatory, Harvard Business Review, septembre-octobre 2022.

Se méfier des statistiques en matière de diversité et d’inclusion

Se méfier des statistiques en matière de diversité et d’inclusion

Comme pour toute ambition stratégique, piloter l’avancée de la diversité nécessite des données. Mais attention aux statistiques trompeuses ! Plus encore que sur d’autres questions, une approche quantitative peut non seulement donner une vision erronée de la situation réelle de l’entreprise, mais aussi saper la crédibilité de ses engagements en matière de DEI (diversité, équité et inclusion). 

Deux pièges guettent plus particulièrement ce type de statistiques :

- Les moyennes établies cachent souvent des poches de surconcentration : tel type de profil est surreprésenté par rapport à telle expertise métier ou à tel niveau hiérarchique, mais pratiquement absent par ailleurs. C’est pourquoi Nike, IBM ou Salesforce demandent que les données démographiques soient toujours présentées au niveau de granularité le plus fin possible, au minimum en distinguant les niveaux hiérarchiques et les métiers techniques ou non.

- Les données n’ont de sens que dans leur contexte. Les objectifs et les avancées en matière de DEI ne signifieront pas la même chose pour une entité située dans une zone elle-même mixte ou dans une zone marquée par la prévalence écrasante d’un groupe de population. Ce rappel peut sembler évident, mais le traitement de chiffres agrégés au niveau du siège peut rapidement faire oublier cette forte influence de l’ancrage local.

 

Source : Improve Your Diversity Measurement for Better Outcomes, Derek R. Avery, Enrica N. Ruggs, Larissa R. Garcia, Horatio D. Traylor, Noelle London, MIT Sloan Management Review, novembre 2022.

 Mixité : déminer le syndrome de l’imposteur

Mixité : déminer le syndrome de l’imposteur

La mixité a fortement progressé dans les entreprises ces dernières années. Pour autant, de fortes disparités demeurent au niveau des postes de direction. Alors que la volonté est clairement affichée, et même lorsqu’elle est sincère, les candidates au profil requis manquent à l’appel. Comment briser ce plafond de verre persistant ?

L’une des pistes d’action proposées dans cette étude est d’ordre culturel. Les femmes sont plus nombreuses que les hommes à souffrir du « syndrome de l’imposteur », cette propension à sous-évaluer ses compétences malgré ses succès. C’est ainsi qu’elles attendent souvent de cocher tous les critères demandés pour se porter candidates à un poste, là où les hommes considèrent comme normal de maîtriser certaines compétences et d’avoir besoin de se développer sur d’autres. De plus, « les femmes ont tendance à s’évaluer à un niveau ou deux en-dessous d’un poste équivalent », souligne Laurence Batlle, présidente de Foncia ADB.

Sensibiliser hommes et femmes au besoin de corriger la perception que les femmes ont de leurs compétences et de leurs aptitudes est donc indispensable pour rétablir un équilibre. Celles-ci gagneront aussi à se faire accompagner d’un collègue jouant le rôle de sparring partner, d’un mentor ou d’un coach pour les aider à saisir les opportunités qui se présentent et accélérer ainsi leur trajectoire professionnelle.

 

Source : Trajectoires de carrière au féminin - Qu’est-ce qui éloigne encore les femmes des postes de direction en entreprise en 2022 ?, Grandes Écoles au Féminin/Roland Berger, novembre 2022.

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