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Manageris Blog
01 September 2011

Nouveaux défis pour les Ressources Humaines

A LIRE : Les fausses évidences des RH, sous la direction de Maurice Thévenet, éd. Eyrolles, 2011.

Les RH n’échappent pas aux questionnements sur l’évolution des pratiques de management. Les défis sont nombreux : intégration de la Génération Y, nouvelles pratiques de gouvernance, exigences de Responsabilité Sociale et Environnementale, concurrence mondialisée pour les meilleurs diplômés, etc.

Ce livre pousse chacun à s’interroger sur la validité de ses pratiques. Le style d’écriture invite à la prise de recul en prenant à rebours certains clichés et en incitant à aller au-delà des formules. Par exemple, le chapitre 7 questionne les discours de plus en plus nombreux autour de la « gestion des talents ». Certes, « La guerre des talents aura bien lieu » comme le pose d’emblée le titre du chapitre, mais en quoi cela impacte-t-il précisément la façon dont les entreprises gèrent leurs ressources humaines ? La gestion des talents est-elle vraiment une nouvelle pratique ou une autre façon de nommer la gestion des Hauts Potentiels ? Les enjeux ne sont-ils pas autres ? Par exemple, gérer l’inévitable discrimination entre des employés aux ressources inégales, ou augmenter l’attractivité de la marque employeur ?

Le lecteur est ainsi incité à secouer ses habitudes et certitudes pour devenir, à son niveau, moteur de l’innovation en matière de GRH.

Les Fausses évidences des RH est un ouvrage collectif du Cercle de l'entreprise et du management, rédigé sous la direction de Maurice Thévenet.

 

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Génération Y, Talents }

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20 July 2011

Innovation ouverte et services

A LIRE : Open Services Innovation, Henry Chesbrough, éd. Jossey-Bass, 2011.

Henry Chesbrough a été l’un des premiers à parler d’innovation ouverte. Il pousse ici l’argument un cran plus loin. Il ne s’agit pas seulement de créer un écosystème d’innovation autour de l’organisation, mais d’associer le client à l’ensemble du processus de création de valeur. C’est sur ce plan, dit-il, que se gagnera la bataille concurrentielle dans les années à venir.

Encore faut-il changer significativement sa façon de concevoir l’activité. Par exemple, affirme l’auteur, la vision traditionnelle de la chaîne de valeur, des approvisionnements en matières premières à la fabrication, la vente puis au service-client, n’est plus adaptée. Elle induit une focalisation sur le produit et réduit la notion de service au moment du contact d’achat avec le client, soit très tardivement. Au contraire, une entreprise d’innovation ouverte pense chaque moment de son activité comme un moyen de délivrer un service au client, au-delà même du produit à vendre. Par exemple, il ne s’agit plus tant de produire une voiture pour la vendre au client que de l’aider à résoudre son problème de mobilité. Cette reformulation stimule l’exploration de nouvelles pistes avec le client.

Comment associer ses clients à chaque brique de l’activité pour délivrer cette nouvelle valeur ? Quelles conséquences pour les modèles économiques des entreprises qui choisissent cette voie ? Tels sont les principaux thèmes abordés dans la première partie de Open Services Innovation. La seconde partie décline comment mettre en place ce mode d’innovation dans différentes configurations : grandes entreprises, PME, organisations opérant sur des marchés émergents, etc. Il en ressort un livre excellent, à la fois profond et appliqué.

Henry Chesbrough est professeur et directeur du Centre pour l’Innovation Ouverte de la Haas School of Business à l’université de Californie.

Pour en savoir plus:

-  De l'innovation propriétaire à l'innovation collaborative (Synthèse Manageris n°170a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation

¬ mots clés { Innovation }

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06 July 2011

L'entretien d'évaluation, levier de développement

Extrait de la Synthèse Manageris n° 198b

L’entretien annuel d'évaluation est un moment souvent abordé avec réticence. En tant qu'évalué, on s'expose à être remis en cause : "Comment ma performance va-t-elle être jugée ? Quelles critiques vais-je entendre sur mon comportement ?" Mais la situation n'est pas vraiment plus confortable du point de vue de l'évaluateur : "Comment mon collaborateur va-t-il réagir à mes propos ? Si je soulève cette difficulté, vais-je m'aliéner sa bonne volonté ?"

C'est ainsi que beaucoup de DRH font régulièrement le constat qu'un nombre excessif de collaborateurs n'ont pas eu d'entretien d'évaluation, et que les échanges manquent de franchise ou de profondeur. Une enquête de McKinsey auprès de directeurs généraux et de DRH rapporte ainsi que 50 % d'entre eux estiment que leurs managers se montrent réticents à affirmer des différences de performance entre leurs collaborateurs. "Les gens ont du mal à avoir des conversations difficiles ", commente l'un des interrogés.

Et pourtant, ce n'est pas seulement pour gérer les carrières et les rémunérations que les entreprises s'efforcent de promouvoir l'exercice. Mais bien parce que celui-ci offre une opportunité majeure de stimuler et guider la montée en performance de chacun. A condition toutefois de surmonter trois grandes difficultés : 

Une forte dimension émotionnelle

L'entretien d'évaluation met en jeu des émotions parfois fortes, tant pour l'évalué que l'évaluateur. Beaucoup de managers ressentent une forme de culpabilité du fait de se positionner en juges. Beaucoup craignent aussi de provoquer de la défiance ou du ressentiment dans leur équipe. Quant aux évalués, ils n'ont parfois aucune envie de remettre en cause de leur façon de faire ou d'explorer les raisons de leurs difficultés avec leur supérieur. On observe ainsi fréquemment une forme d'évitement de part et d'autre qui conduit à des dialogues de sourds ou à des échanges superficiels.

Une propension à mettre l'accent sur le négatif

Si l'on n'y prend pas garde, les discussions ont tendance à porter principalement sur les aspects négatifs. L'évaluateur veillera en effet à justifier ses critiques, ou le fera à la demande de l'évalué, tandis que les points forts sont rapidement admis. De plus, les psychologues ont montré qu'on se remémore de façon bien plus vivace les critiques que les louanges. Quel que soit leur niveau de performance, beaucoup de collaborateurs retiennent ainsi principalement de l'entretien les défauts ou limites qui ont été mis en évidence.

Un terrain de discussions délicat

Très souvent, les principaux freins à la performance sont liés à la façon d'être. Tel cadre dirigeant diffère excessivement ses décisions, par peur de la prise de risque. Au-delà du constat d'un manque de prise de décisions, jusqu'où son supérieur doit-il aller pour provoquer un changement ? Peut-il affirmer : « je pense que tu as peur du risque » ? Où placer la limite entre son rôle de manager et une intrusion inacceptable dans le domaine personnel ? La difficulté de se prononcer incite souvent à opter pour la prudence… laissant une grande place aux non-dits et limitant les échanges à des constats peu porteurs de changement.

Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ?

- Discuter du comment, autant que des résultats

- Viser avant tout à l'auto-évaluation

- Mettre l’accent sur les forces de la personne

- Echanger ouvertement en gardant ses distances

Pour en savoir plus :

Evaluer ses collaborateurs pour soutenir leur performance (Synthèse Manageris n°198b)  

- Évaluation, trappe ou tremplin ?, Jean-Guy Millet, Pierre Caspar, Claude Normand, éd. Eyrolles, 2010.

- How to Play to Your Strengths, Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker, Harvard Business Review, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Ressources humaines

¬ mots clés { Comportements, Performance, Talents }

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01 June 2011

Faire de la formation un vrai levier de performance

A LIRE : Stratégie et Formation, Philippe Korda, éd. Dunod, 2011.

Jamais les besoins en formation n’ont été aussi grands. Dans les pays émergents, des milliers d’employés attendent qu’on les forme à des méthodes plus modernes pour tenir les nouvelles ambitions de leurs entreprises sur le marché mondial. Dans les pays dits développés, une part massive des salariés a besoin de se recentrer sur des métiers moins « délocalisables ». Les entreprises doivent faire évoluer leurs ressources humaines pour réussir leur mutation stratégique à l’image de Schneider Electric, hier fabricant européen de produits, aujourd’hui offreur mondial de solutions.

Face à cela, la formation a besoin de faire sa propre révolution. Pour Philippe Korda, elle doit faire évoluer ses paradigmes pour améliorer concrètement la capacité des salariés à mettre en œuvre ces stratégies. Cela implique de travailler sur leurs compétences mais aussi sur leur envie de faire et leur état d’esprit. Il insiste ainsi sur l’importance des exercices d’apprentissage systématique et focalisé. Cas vécus à l’appui, il montre comment la pratique délibérée d’un nouveau comportement d’orientation client, par exemple, gagne à se faire dans un cadre pratique, proche du quotidien, mais encadré et avec des objectifs clairement dédiés. Il traite aussi de la question de la bonne utilisation de la technologie web 2.0 pour une formation plus opérante ou encore de l’épineuse question de l’évaluation des résultats de la formation.

Un livre très clair, avec une réflexion de fond éclairante.

Philippe Korda est cofondateur du cabinet Korda & Partners à Paris et à Londres.

Pour en savoir plus:

- De la formation à l'action (Synthèse Manageris n°200b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Talents }

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19 May 2011

Vers des carrières à la carte

A LIRE : The Corporate Lattice, Cathleen Benko, Molly Anderson, éd. Harvard Business Press, 2010.

Le constat est simple, mais lourd de conséquences : le monde du travail a changé. Les structures organisationnelles sont moins hiérarchisées et moins propices à une progression verticale ; les talents plus mobiles et davantage en quête de développement que de sécurité de l’emploi ; le travail plus virtuel, collaboratif et interconnecté ; et les profils et besoins des salariés plus diversifiés. Ces évolutions imposent aux entreprises de revoir leur modèle organisationnel, en passant d’une structure hiérarchisée à une organisation plus matricielle et adaptable.

Adopter ce nouveau modèle implique en particulier de revoir sa politique RH en termes de gestion des carrières – en prenant acte du fait que les carrières linéaires ne sont aujourd’hui plus la norme, et que les voies de progression ne se résument plus à la seule ascension verticale. Personnaliser les parcours de carrière et les opportunités de développement devient ainsi essentiel pour motiver ses collaborateurs. Mieux répondre aux attentes de chacun impose également de flexibiliser l’organisation du travail, en laissant plus de latitudes aux salariés sur « où, quand et comment » travailler. Enfin, les modalités de participation doivent être élargies et diversifiées pour permettre à chacun de contribuer, à tous les échelons. C’est à cette condition que l’entreprise saura attirer et retenir les talents.

Si les auteurs mettent assez peu en évidence les moyens concrets pour mettre en place le modèle qu’ils préconisent, ils fournissent une réflexion étayée et structurée sur l’orientation à donner à sa politique RH. Nous recommandons tout particulièrement la lecture du chapitre 3, consacré à la nouvelle gestion des carrières, et le chapitre 6 qui illustre ce propos par des cas concrets d’entreprises qui ont réussi cette transition.

Pour en savoir plus:

- Diversifier la gestion des carrières (Synthèse Manageris n°204a)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines

¬ mots clés { Diversité, Génération Y, Organisation, Talents }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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