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Manageris Blog
28 November 2011

Le manager, facilitateur du travail de ses équipes

Extrait de la Synthèse Manageris n°203a

Planifier, répartir les rôles et responsabilités, fixer un cadre clair : tout cela est indispensable pour canaliser l’action de ses collaborateurs. Mais les experts soulignent que ces compétences ne suffisent pas à obtenir les résultats attendus. Les auteurs de Being The Boss ont étudié des milliers de managers dans leur quotidien. Il en ressort que la majeure partie de leur temps est passé en interactions diverses. Celles-ci occupent ainsi de 70 à 90 % du temps des dirigeants d’unités. La majorité de ces interactions résultent d’interruptions non sollicitées, plutôt que de rendez-vous planifiés. Elles portent sur des préoccupations qui vont des plus triviales aux plus stratégiques. Un même sujet fait rarement l’objet de plus de 10 minutes d’attention. La grande majorité des décisions prises sont de caractère plutôt anodin.

In fine, il ressort que l’essentiel de l’énergie des managers est consacrée non pas à définir des orientations stratégiques et à planifier l’action, mais à créer le contexte qui permettra à leurs équipes de produire les résultats attendus. Cela recouvre trois grands registres :

1. Inspirer l’action

Il ne suffit pas de donner des directives claires : le manager a un rôle clé à jouer pour susciter l’envie d’agir et guider les efforts dans la bonne direction. Sa présence auprès de ses équipes et la qualité de la relation entretenue impactent directement la performance. Elle influe fortement sur les standards que chacun s’impose, ou encore sur la capacité à prendre des initiatives face aux imprévus. Elle explique en grande partie la différence entre les équipes où un collaborateur signale une information concurrentielle glanée chez un client, et celles où ils sont incapables de repérer la valeur de cette information, ou manquent de motivation pour en faire part. L’importance de la présence sur le terrain ressort dans ce témoignage de manager : « Je passe beaucoup de temps à entretenir le contact avec mes collaborateurs, à m’enquérir de leurs possibles interrogations. Je les encourage. C’est souvent exigeant de prendre le temps de discuter, de s’intéresser à eux et de s’enquérir de leur état d’esprit, alors que l’échéance des résultats trimestriels approche. Pourtant, ce temps apparemment  improductif est essentiel pour que les équipes s’impliquent au mieux. »

2. Sécuriser les moyens

Pour avancer, les équipes doivent en avoir les moyens. Une évidence ? Certes, mais c’est pourtant une bataille constante pour les managers. Temps compté des dirigeants, budgets serrés, volumes de recrutement limités : autant de freins à l’action des équipes. Souvent, deux projets ou divisions sont en concurrence pour les mêmes ressources. Ainsi, il ne suffit pas d’utiliser efficacement les ressources mises à sa disposition : il faut aller les chercher, négocier des moyens complémentaires. Les managers dont les équipes sont les plus performantes consacrent généralement une énergie notable à ce sujet. Tel dirigeant s’emploie à valoriser le travail de son équipe pour sécuriser le renouvellement de son budget annuel. Tel autre veille à entretenir de bonnes relations avec les dirigeants des autres divisions pour pouvoir utiliser leurs équipements de pointe. Un autre encore organise un véritable système de troc avec les autres divisions : information contre rapidité de traitement des dossiers, par exemple.

3. Préserver les équilibres

Le quotidien des équipes est fait de compromis permanents. Comment concilier des objectifs qui semblent contradictoires, comme le souci de l’efficacité et l’essai de nouvelles approches, par exemple ? Faut-il donner la priorité au reporting demandé par la direction, aux chiffres à fournir au département finance pour la consolidation budgétaire, ou à la pile des réclamations clients qui s’accumulent ? A cela s’ajoutent les tensions interpersonnelles. Par exemple, cela fait plusieurs fois que l’interlocuteur logistique se montre peu fiable. Mais votre collaborateur ne peut se brouiller avec lui car il a besoin de sa bonne volonté. Quelle attitude adopter en tant que manager ? Sans parler des dilemmes éthiques, tel celui qui se pose à un collaborateur tiraillé entre son devoir de conseil aux clients et le besoin de réaliser ses objectifs de vente. On se situe bien loin d’un quotidien ordonné dans lequel il suffirait d’appliquer des directives. Face à une telle complexité, maintenir ses équipes dans une dynamique constructive nécessite une régulation permanente.

Pour en savoir plus :

- L'essence du management (Synthèse Manageris n°203a) 

- Being The Boss, Linda A. Hill, Kent Lineback, éd. Harvard Business Press, 2011.

- The Truth About Leadership, James M. Kouzes, Barry Z. Posner, éd. Jossey-Bass, 2010. 

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes, Leadership

¬ mots clés { Equipe, Style de management }

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10 November 2011

S'inspirer du management à la Chinoise

A LIRE : China’s Management Revolution, Charles-Edouard Bouée, éd. Palgrave Macmillan, 2011

Comment raisonnent ces entrepreneurs chinois qui occupent une place croissante dans l’économie mondiale ? Comment conçoivent-ils une saine gestion d’entreprise ? Comment abordent-ils le jeu des relations commerciales ?

Jusqu’à récemment, analyse Charles-Edouard Bouée, cette nouvelle classe d’entrepreneurs s’était développée sur le modèle du rêve américain : comment rattraper la superpuissance occidentale et prendre sa place sur la scène internationale ? Mais, depuis peu, on assiste à la naissance d’un véritable « management à la chinoise », qui pourrait bien être le nouveau modèle du 21e siècle.

L’auteur date à 2008 ce point d’inflexion. Il reprend les faits historiques qui étaient sa thèse : des événements comme la crise financière de l’Occident ou le succès des Jeux Olympiques de Beijing ont profondément modifié la donne du point de vue des Chinois. Il montre ensuite comment ces entrepreneurs sont en train d’inventer un nouveau style de management en réalisant la fusion entre les principes traditionnels de management de l’Ouest et les traits ancestraux de la Chine. Il relate, par exemple, la place de la chance et du destin dans la culture chinoise. Ce qui explique que les Chinois donnent la priorité à l’agilité et l’analyse tactique des situations plutôt qu’aux exercices de planification stratégique. Il passe aussi en revue les sources du dynamisme chinois et donne des conseils à ceux qui sont amenés à travailler dans l’empire du milieu.

Un livre approfondi et cultivé.

Charles-Edouard Bouée est président du cabinet de stratégie Roland Berger en Asie.

Pour en savoir plus:

- Pensée chinoise et stratégie d'entreprise (Synthèse Manageris n°153a)

- La Chine, eldorado ou mirage? (Synthèse Manageris n°161a)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { International }

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20 October 2011

Les dessous de la collaboration

A LIRE : As One, Mehrdad Baghai, James H. Quigley, éd. Portfolio Penguin, 2011.

Affirmer que nous vivons à l’âge de la collaboration n’est plus vraiment une nouveauté. Organisations, partenaires et clients sont chaque jour davantage interdépendants. Dans ce contexte, le style de leadership directif semble passé de mode. Seul un management participatif permettrait de mobiliser plus efficacement les énergies de chacun vers le but commun.

Si la tendance est certaine, arguent les auteurs, il ne faut pas tomber dans la caricature inverse. Ils ont ainsi étudié pendant deux ans de nombreux entreprises et projets qui puisent leur succès dans une collaboration efficace avec leur écosystème. Sont passés à la loupe Apple, bien sûr, mais aussi Le Cirque du Soleil, qui crée année après année des spectacles remarquables, Medco Health Solutions – une des entreprises classées parmi les plus innovantes en 2008 aux Etats-Unis dans le domaine de la santé – ou encore W.L. Gore & Associates, l’inventeur du GORE-TEX.

Les auteurs ont ainsi identifié huit types de relations qui structurent la collaboration entre ces meneurs et leurs suiveurs : propriétaire et métayers pour Apple, sénateur et citoyens, chef d’orchestre et orchestre, ou encore architecte et artisans pour d’autres. Chaque type de configuration repose sur des équilibres et des règles explicites et tacites propres. Les comprendre dans leur subtilité permet de les gérer plus avantageusement.

Un éclairage original et intéressant sur la notion de collaboration entre entreprises.

Mehrdad Baghai est Managing Director chez Alchemy Growth Partners. James H. Quigley est PDG de Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Pour en savoir plus:

- Favoriser la coopération transverse (Synthèse Manageris n°202a) 

- L'art de l'alliance (Synthèse Manageris n°96a) 

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Collaboration, Décloisonnement }

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28 September 2011

Quand la frontière entre production et consommation s’estompe

A LIRE : L’entreprise co-créative, Venkat Ramaswamy, Francis Gouillart, éd. Vuibert, 2011.

Les clients ne se satisfont plus d’acheter. Mieux informés, connectés entre eux, ils souhaitent pouvoir participer à la création de valeur. Quelle est mon expérience du produit ou du service ? Qu’aimerais-je voir changer pour améliorer encore ce vécu ?

Selon les auteurs de cet ouvrage, l’entreprise doit cesser de se placer au centre de la création de valeur. Celle-ci se situe désormais au contraire au confluent de l’organisation et de ses clients, comme l’ont compris de grands leaders de leurs secteurs comme Nike, Starbucks, Lego, Shell ou encore Nokia. MyStarbucksIdea.com, par exemple, a ainsi évité à l’entreprise une erreur stratégique. Starbucks était prêt à arrêter la vente de sandwiches au petit déjeuner, au vu de résultats décevants. Les clients ont au contraire suggéré, à travers ce site, de conserver cette offre tout en proposant des produits plus sains et plus diététiques. De la même façon, le Numéro Un japonais de lingerie féminine Wacoal Corp permet aux jeunes japonaises inscrites sur son forum de suggérer des modifications sur les modèles à venir. Crushpad, producteur de vins basé à San Francisco, propose quant à lui à des individus et des entreprises de fabriquer leur propre vin en orientant le choix des cépages, les dates des vendanges, etc.

A travers des exemples aussi nombreux que diversifiés, les auteurs nous font ainsi découvrir les ressorts des expériences de co-création réussies.  

Venkat Ramaswamy est professeur de marketing à l’université du Michigan. Francis Gouillart est président fondateur du cabinet de conseil ECCP.

Pour en savoir plus:

- Créer de la valeur dans un monde interconnecté (Synthèse Manageris n°194a) 

- De l'innovation propriétaire à l'innovation collaborative (Synthèse Manageris n°170a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation

¬ mots clés { Collaboration, Innovation }

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06 September 2011

Soyez heureux, vous serez performant !

A LIRE : The Happiness Advantage, Shawn Achor, éd. Virgin Books, 2010.

Et s’il ne fallait pas réussir pour être heureux mais être heureux pour réussir ? The Happiness Advantage n’est pas un livre idéaliste ou utopique. Il s’agit d’un ouvrage très sérieux, clair et convaincant, sur la façon dont notre vision de la vie structure le fonctionnement de notre cerveau et, en conséquence, nos aptitudes.

Les études en psychologie positive et en neurosciences de ces dix dernières années montrent que les individus qui voient « la vie en rose » ont des capacités supérieures dans bien des domaines. En particulier, pour repérer et saisir les opportunités présentes dans leur environnement, filtrer les informations constructives dans la masse de sollicitations quotidiennes, et passer à l’action.

La bonne nouvelle est qu’il est possible d’entraîner son cerveau à privilégier une perception optimiste de la réalité. Il s’agit, au sens propre, de remettre en place les bons filtres d’attention, de remplacer les anciens raccourcis synaptiques par de nouveaux, plus positifs et efficaces. Comment faire ? Tout simplement par la pratique délibérée et répétée. L’auteur montre, par exemple, comment le simple fait de s’astreindre à noter trois choses positives par jour développe la capacité du cerveau à repérer les possibilités de développement personnel et professionnel. Les résultats sont rapides et perdurent après avoir cessé l’exercice, car ils deviennent de l’ordre du réflexe neuronal : de nouvelles connexions se sont créées.

Un livre intéressant tant d’un point de vue personnel que pour comprendre, en tant que manager, comment notre façon de présenter les choses à nos collaborateurs structure leur performance sur la durée.

Shawn Achor est expert en psychologie positive et consultant. 

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Equipe, Stress }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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