essai gratuit
Manageris Blog
23 January 2012

Trouver des relais de croissance dans les besoins non-satisfaits de ses clients

Extrait de la Synthèse Manageris n°200a

Comment identifier ce qui pourra constituer une activité nouvelle, réellement porteuse de valeur pour le client et pour l'entreprise ? Observer ses clients et non-clients permet de repérer des pistes à explorer pour trouver ses relais de croissance.

Pour en savoir plus :

- Préparer ses relais de croissance (Synthèse Manageris n°200a)

- Trouver des pistes de croissance dans un marché saturé (Synthèse Manageris n°116a)

- New Business Models in Emerging Markets, Harvard Business Review, jan-fev 2011 

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Croissance }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Croissance »

19 January 2012

Les étapes clés du changement

Extrait de la Synthèse Manageris n°43a

Désormais un classique de la littérature du management, Leading Change de John Kotter décrit les huit étapes clés d’une démarche changement réussie. A garder en mémoire !

1. Créer un sentiment d'urgence

Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable. A défaut, dès que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d'excellentes raisons de ne pas faire d'efforts. Il faut donc créer un sentiment d'urgence. Par exemple, en créant une crise, en fixant des objectifs impossibles à atteindre avec les méthodes traditionnelles, ou encore en incitant les employés à rencontrer des clients, des fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits.

2. Former une coalition

Aucun dirigeant, aussi brillant soit-il ne rassemble à lui seule les ressources nécessaires pour mener à bien le changement. Il est donc nécessaire de former une coalition avec d'autres personnes, qui regroupe l'ensemble des talents nécessaires au changement : le pouvoir, l'expertise, le leadership, la crédibilité.

3. Développer une vision

Pour mobiliser les hommes au changement, le leader doit définir une vision, c'est-à-dire une description de l'avenir poursuivi, qui soit ambitieuse, mais réaliste, précise et souple. Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires, replace des centaines d'ordres détaillés en fixant la direction à suivre, et permet de coordonner les actons de tous.

4. Communiquer la vision

Pour produire ses effets, la vision doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Le leader doit donc faire d'importants efforts de communication et de dialogue pour capter l'attention des employés, noyés sous une masse de communication interne. Il doit notamment tirer parti de tous les canaux disponibles : grands meetings, petits comités, newsletters, mémos, discussions informelles, etc.

5. Lever les obstacles au changement

Le leader doit veiller à lever les obstacles les plus importants, pour que les équipes opérationnelles puissent  mener à bien les travaux de changement. Il peut ainsi avoir à faire évoluer la structure, si celle-ci s'avère un obstacle au changement, ou encore les systèmes de management, comme les modes de rémunération. Et il ne doit pas hésiter à affronter les managers hostiles au changement.

6. Démontrer des résultats à court terme

Pour conserver dans la durée une mobilisation générale au changement, il est essentiel doit s'attacher à obtenir des résultats intermédiaires visibles. Un délai de 6 à 10 mois est un maximum pour afficher de premiers résultats tangibles.

7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement

Les premiers résultats font souvent apparaître que d'autres évolutions imprévues sont nécessaires. Il est indispensable d'engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique de changement. Pour cela, il ne fait pas hésiter à accélérer le mouvement en lançant de nouveaux projets à un rythme soutenu.

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise

Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Mais cette évolution ne peut se faire qu'à la fin du programme de changement : de nouvelles valeurs ne peuvent s'instaurer que si elles reposent sur de nouvelles façons de faire, au succès démontré.

Pour en savoir plus :

- Conduire le changement (Synthèse Manageris n°43a)

- Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business School Press, 1996.

- Lever les résistances au changement (Synthèse Manageris n°168a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Changement }

Commentaires (3)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Conduite du changement »

04 January 2012

Quand la collaboration l'emporte sur l'individualisme

A LIRE: The Penguin and the Leviathan, Yochai Benkler, éd. Crown Business, 2011.

La majorité des théories en vigueur sur l’organisation du travail sont fondées sur un postulat d’individualisme. Dans un environnement sous pression, l’individu réagit avant tout par calcul, conscient ou inconscient, en fonction de ses intérêts propres. Mais que se passe-t-il dans l’entreprise quand on prend le postulat inverse – à savoir que l’homme est un animal sociable plus enclin à la coopération qu’à la concurrence ? Selon l’auteur, plusieurs des plus belles aventures de l’histoire économique sont issues de cette vision positive des dynamiques de groupe. Et de citer Wikipedia, Linux, Southwest Airlines.

Yochai Benkler revient ainsi sur des décennies de débats théoriques sur la nature humaine. Il met en valeur la façon dont ceux-ci ont contribué à forger notre conception du fonctionnement des organisations. Il éclaire ainsi les raisons pour lesquelles il nous parait souvent si naïf et contre-intuitif de parier sur les réflexes coopératifs et altruistes des salariés dans l’entreprise. C’est pourtant une approche réaliste et payante, nous prouve-t-il dans le reste de l’ouvrage. Pour nous convaincre, il s’appuie sur de nombreux travaux scientifiques issus de champs de recherche variés – psychologie, sociologie, management – ainsi que sur des retours d’expérience. Il reprend ensuite, point par point, les conditions d’émergence de la coopération entre individus. Il souligne par exemple l’importance de veiller à l’équité de traitement de chacun, ou le rôle que jouent la morale et les normes en vigueur dans le groupe. Il explique aussi pourquoi la communication face à face est un mécanisme si efficace. On apprend ainsi qu’on peut augmenter de 45 % le niveau de coopération entre des individus qui doivent résoudre un problème simplement en les mettant en présence physique. De quoi faire réfléchir à l’heure du tout dématérialisé...

Yochai Benkler est professeur à Harvard University.

Pour en savoir plus:

- Favoriser la coopération transverse (Synthèse Manageris n°202a) 

¬ publié par Chrystel Martin dans Management d’équipes

¬ mots clés { Décloisonnement }

Commentaires (1)

donnez votre avis

partager

20 December 2011

L’intuition, un complément indispensable aux décisions rationnelles

Extrait de la Synthèse Manageris n°199b.

Que nous le voulions ou non, notre intuition guide la plupart de nos comportements du quotidien. Ainsi, même lorsque nous croyons prendre une décision rationnelle, fondée sur une analyse systématique de critères précis, nous nous appuyons en fait sur notre jugement pour définir et hiérarchiser nos critères de décision, ainsi que pour évaluer les aspects qualitatifs des options.

Plutôt que nous rassurer artificiellement en prétendant recourir exclusivement à la raison, mieux vaut donc accepter la part d'intuition de toute décision, tout en conservant du recul par rapport à ce qu'elle nous dicte.

Comprendre comment fonctionne l'intuition permet de prendre conscience de ses atouts et de ses limites.

 

Pour en savoir plus:

- Le leader intuitif (Synthèse Manageris n°199b)

- Intuition et décisions (Synthèse Manageris n°131a) 

- Intuition: Its Powers and Perils, David G. Myers, Yales University Press, 2002.

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Leadership

¬ mots clés { Décision, Incertitude, Intuition, Savoir }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager

Voir toutes les synthèses Manageris
sur le thème
« Décision »

07 December 2011

Dernières avancées sur l'intelligence émotionnelle

A LIRE: The Brain and Emotional Intelligence: New Insights, Daniel Goleman, éd. More Than Sound, 2011. 

En 1996, Daniel Goleman publiait “L’intelligence émotionnelle”, un livre qui figure encore aujourd’hui parmi les best-sellers de la littérature du management, et qui a ancré dans l’entreprise une notion alors inconnue. Il produit ici un court ouvrage qui fait le point des évolutions de la recherche depuis cette date.

Le thème central de l’ouvrage porte sur les avancées que les neurosciences ont permises dans la compréhension du fonctionnement des émotions. A l’aise de schémas colorés et très parlants, dans un vocabulaire clair et simple, l’auteur explique la dynamique neuronale qui se joue derrière les émotions que nous ressentons. Nous comprenons ainsi, par exemple, pourquoi nos émotions prennent parfois le contrôle de nos comportements sans même que nous en ayons conscience, ou comment le phénomène des neurones miroirs permet la transmission des émotions d’une personne à l’autre. Nous trouvons des pistes pour mieux maîtriser nos émotions, gérer notre stress, améliorer notre capacité d’auto-motivation, accroître notre créativité, et surtout, améliorer nos relations avec les autres.

Un ouvrage passionnant, documenté et synthétique, qui apporte un regard nouveau sur un sujet essentiel tant dans le monde de l’entreprise qu’à titre privé.

Pour en savoir plus:

- Emotions et leadership (Synthèse Manageris n°172b)  

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel, Management d’équipes

¬ mots clés { Comportements, Conflit, Ecoute, Stress }

Commentaires (0)

donnez votre avis

partager


page 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 . 7 . 8 . 9 . 10 . 11 . 12 . 13 . 14 . 15 . 16 . 17 . 18 . 19 . 20

Bienvenue sur le blog de Manageris

Nous aurons le plaisir de partager avec vous les pépites découvertes à l'occasion de notre veille des parutions internationales sur le management des hommes et des organisations.

En savoir plus sur Manageris

Découvrir gratuitement 2 synthèses


A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

en savoir plus

ARCHIVES

 

<< March 2017 >>

SMTWTFS
1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031

¬ Recevez la newsletter Manageris

¬ Rejoignez Manageris sur Linkedin