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Manageris Blog
09 March 2012

Que peuvent apprendre les managers des leaders politiques ?


Extrait de la Synthèse Manageris n°154a

Les attentes à l'égard des managers ont fortement changé au cours des dernières décennies. Plus question de management autoritaire : il s'agit de convaincre et de mobiliser les énergies. Plus question d'imposer les changements de façon unilatérale : il faut savoir écouter et associer le plus grand nombre.

Ces nouvelles attentes placent les managers dans une position assez semblable à celle que connaissent depuis toujours les leaders politiques. Ces derniers ne disposent en effet que de l'autorité qui leur est reconnue par leurs concitoyens. Ils peuvent difficilement engager des changements sans l'assentiment de ceux-ci. Ils doivent s'affirmer en permanence comme des fédérateurs autant que des décideurs.

Real Leadership étudie la façon dont certains leaders politiques ont obtenu les résultats qui les ont fait passer à la postérité. Trois enseignements nous ont semblé particulièrement utiles pour un leader d'entreprise.

1. Se montrer proche, mais différent

Le statut de leader impose de satisfaire deux exigences à première vue contradictoires. D'une part, pour être suivi, le leader soit reconnu comme membre à part entière de la collectivité qu'il dirige. D'autre part, il doit se distinguer des autres membres du groupe par certaines caractéristiques qui justifient qu'on le suive lui plutôt qu'un autre. Trouver un équilibre satisfaisant entre ces deux exigences doit être une préoccupation constante.

Ainsi, il est indispensable de donner des signes visibles d'appartenance au groupe, à l'image de Lawrence d'Arabie qui ne manquait jamais de montrer son attachement aux coutumes arabes. Tout comme il est important de veiller à s'adresser à tous – et non uniquement à ses proches soutiens – et de savoir exprimer les émotions de l'ensemble du groupe. Tony Blair, par exemple, a su exprimer la douleur des Britanniques après la mort de Lady Diana. Considéré quelques jours plus tôt comme le chef du parti travailliste, il a par ces paroles emporté l'adhésion bien au-delà du cercle de ses partisans.

Mais il est aussi essentiel d'afficher sa singularité pour constituer un point d’ancrage : le comportement du leader doit accréditer l'idée qu'il est le facteur de stabilité dont tout groupe a besoin. La distance affichée par Churchill, par exemple, distance l'a parfois fait paraître hautain mais elle l'a puissamment aidé à incarner l'impassibilité et le courage britannique face à la menace nazie.

2. Aider à voir le monde différemment

Quand on examine de plus près les leaders qui ont su faire progresser leur communauté, on constate qu'il ne s'agit pas de ceux qui ont réussi à faire croire à des utopies, mais à faire évoluer les mentalités de leurs concitoyens pour qu'ils acceptent des changements nécessaires.

Pour cela, il faut avant tout formuler un diagnostic exact de la situation en veillant à identifier les leviers de motivation sur lesquels on pourra s'appuyer pour conduire les changements nécessaires. Ainsi, c'est parce qu'il avait compris qu'il pouvait jouer sur "l'esprit australien" que le Premier Ministre Malcolm Fraser a réussi à provoquer un revirement complet de la politique d'immigration de son pays dans les années 1970.

Mieux vaut aussi mettre le groupe face à ses contradictions, plutôt que lui imposer ses vues. La marche de Selma en Alabama a ainsi permis à Martin Luther King de faire prendre conscience à beaucoup d'Américains de la contradiction entre les images de policiers matraquant femmes et enfants et leur idéal d'un pays se voulant "la première démocratie du monde".

Enfin, la démarche progressive et opportuniste souvent adoptée par les politiques semble la plus efficace pour faciliter le changement. Lyndon Johnson, par exemple, n'a dans un premier temps fait voter que le droit de vote des Noirs Américains. Les autres mesures discriminatoires ont effectivement été abolies dans les années suivantes. De même, Alice Paul, a tiré parti de l'entrée en guerre des Etats-Unis en 1917 pour donner un nouvel élan au mouvement féministe américain.

3. Agir en chef d'orchestre

Contrairement à une opinion répandue, les leaders politiques les plus remarquables ne sont pas des décideurs. Leur véritable talent consiste au contraire à orchestrer un processus dans lequel la collectivité assume la prise en charge des changements nécessaires.

Ils savent ainsi se servir de leur autorité non pour imposer leurs vues, mais pour faciliter les échanges. Pendant la convention qui allait donner naissance à la Constitution des États-Unis, George Washington est ainsi intervenu à de multiples reprises pour dissuader les délégués à qui déplaisait la tournure des débats de quitter l'assemblée. De même, il a toujours refusé de trancher lui-même les questions fondamentales qui lui étaient soumises, renvoyant cette charge sur l'ensemble des délégués. Le résultat de ces trois mois de discussion a été un texte que tous les délégués ont fini par soutenir collectivement, et qui s'est avéré un fondement des plus solides pour la jeune nation.

Enfin, beaucoup de grands leaders politiques ont fait montre d'une capacité peu commune à calmer le jeu dans des circonstances tendues, empêchant ainsi la rupture du processus de changement. Lorsque le Timor Oriental est devenu indépendant en 1999, l'armée indonésienne a commencé à détruire la capitale. Le leader timorais José Ramos Horta a consacré une énergie gigantesque à maîtriser la réaction de ses milices : répondre à la provocation n'aurait pour effet que de relancer la guerre et d'annuler le résultat du vote. Cherchant à calmer les esprits, il a demandé l'envoi d'une mission d'interposition de l'ONU, ce qui a donné le coup d'envoi d'une véritable indépendance pour le Timor.

 

Les leaders politiques qui réussissent à transformer pour leur bien leur pays ne sont pas des décideurs autocratiques. Ce sont au contraire des chefs d'orchestre qui savent mettre leurs concitoyens face aux réalités et les aider à y faire face collectivement. Ils savent également se construire une image très particulière, à la fois comme membre du groupe et comme personnage à part. Autant de compétences qui se révèleront également très utiles pour un leader d'entreprise !

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)          

En savoir plus: 

- A l'école des grands leaders politiques (Synthèse Manageris n°154a) 

- Real Leadership, Dean Williams, Berrett-Koehler, 2005

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership

¬ mots clés { Changement, Conflit, Ecoute, Exécution, Motivation }

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« Influence et pouvoir »

01 March 2012

Placez-vous vos efforts d’innovation où il faut ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°151a

L'innovation n'est réellement profitable que dans deux cas. Soit elle permet de se différencier de ses concurrents, et donc de justifier un prix plus élevé qui génère des marges supplémentaires. Soit elle permet d'améliorer sa productivité et de réduire ses coûts, augmentant là aussi les marges. L'innovation peut aussi être bénéfique si elle évite de se laisser distancer par des concurrents. Elle ne dégage alors pas de rentabilité perceptible mais, en neutralisant l'avantage des concurrents, elle évite des pertes assurées.

Or dans la majorité des cas, l'innovation n'apporte aucun de ces avantages. Très souvent, des offres innovantes ne trouvent pas preneur sur le marché. L'innovation peut aussi être appréciée par les clients, mais pas au point de justifier le prix qui rémunérerait les efforts engagés. Ou encore elle est rapidement copiée et l'avantage qu'elle procure est annihilé. Ainsi, les efforts d'innovation sont en moyenne très mal récompensés.

Une explication avancée par Geoffrey Moore dans son livre "Dealing with Darwin" est que ces efforts sont trop souvent incohérents avec le stade d’évolution du marché dans lequel opère l’entreprise. Or les natures d’innovations susceptibles de rencontrer le succès diffèrent fortement selon la maturité du marché :

Pour créer un marché, il faut une innovation de rupture.

Les nouveaux marchés sont généralement créés par une offre très décalée par rapport aux standards existants, qui ne séduit initialement que quelques "fans" visionnaires. Ce n'est qu'après une période de latence, à laquelle seule une fraction des tentatives d'innovation parvient à survivre, qu'un nouveau marché proprement dit se développe : lorsqu'une masse critique de clients adopte l'innovation. La photographie numérique a ainsi été lancée par Kodak dès le début des années 1990. Son système "Photo CD" présentait une réelle avancée. Mais à l'époque, le taux d'équipement des foyers en ordinateurs était faible et Internet n'existait pas. Il a fallu près d'une dizaine d'années pour que le marché de masse de la photographie numérique se développe.

Dans un marché en développement, l'innovation doit permettre de séduire le plus grand nombre.

Une fois que la croissance s'amorce, et que l'offre est reconnue au-delà d'un petit cercle d'initiés, l'enjeu devient la conquête d'un marché encore vierge. Les innovations à rechercher sont alors celles qui permettront à un nombre toujours plus grand de clients de prendre conscience des avantages que la nouvelle offre peut leur apporter – ce qui passe généralement par des aménagements de l'innovation initiale. Ainsi, la photographie numérique ne s'est développée que lorsque la qualité des photos et la capacité de mémoire des appareils se sont accrues. Mais aussi lorsque des logiciels de retouche grand public ou des imprimantes de qualité photo à prix abordable se sont répandus sur le marché : ces offres complémentaires ont permis au grand public de percevoir les atouts de la photographie numérique.

Dans un marché à maturité, l'innovation doit viser à restaurer les marges.

Vient ensuite le stade de saturation du marché, dans lequel l'enjeu n'est plus de convaincre de nouveaux clients d'adopter la nouvelle offre, mais de détourner les clients de la concurrence. A ce stade, les offres se banalisent rapidement, car les avancées sont généralement copiées entre concurrents. De ce fait, les marges souffrent. Les appareils photo numériques ont ainsi vu leurs prix baisser régulièrement depuis le début des années 2000, et la bataille concurrentielle se joue de moins en moins sur les fonctionnalités des produits et de plus en plus sur les prix. Dans ce contexte, l'innovation doit changer d'objectif : elle doit permettre de retrouver un moyen de dégager des marges. Pour cela, elle peut soit s'efforcer de donner à l'offre des caractéristiques qui justifieront un prix plus élevé, soit améliorer la façon de délivrer l'offre afin d'en réduire le coût.

Dans un marché en déclin, l'innovation doit préparer la transition vers un nouveau marché. 

Après une période plus ou moins longue, la catégorie de produits recule progressivement jusqu'à céder la place à une nouvelle offre. La photographie argentique en est clairement à ce stade : il est probable que d'ici quelques années, ce marché se réduira comme peau de chagrin. Lorsqu'un tel déclin semble inéluctable, l'enjeu de l'innovation est de préparer la transition vers une nouvelle catégorie d'offre mieux positionnée dans son cycle de vie.

L'analyse méthodique des différents stades de maturité du portefeuille d'offres peut ainsi constituer un guide salutaire pour focaliser utilement ses efforts.

(Article publié sur Le Cercle Les Echos)

Pour en savoir plus :

- Favoriser l’innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)

- Focaliser sa stratégie d'innovation (Synthèse Manageris n°151a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation, Stratégie

¬ mots clés { Croissance, Rupture }

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13 February 2012

A quoi pensent vos clients lorsqu'ils achètent vos produits ou services ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°175b

Le succès d'une offre dépend de bien d'autres facteurs que sa qualité intrinsèque. Proposer le produit le plus adapté aux besoins du client est une chose. Le proposer au bon moment avec le bon message, et emporter ainsi sa décision d'achat, en est une autre !

Les différences d'attitude lors de l'acte l'achat sont une piste de différenciation que plus d'entreprises gagneraient à explorer activement. Certaines y ont trouvé une opportunité de définir de façon originale et efficace leur cœur de cible. Elles ont ainsi pu optimiser leurs efforts marketing et se différencier auprès de ce cœur de cible en s'insérant au mieux dans son parcours d'achat et en gagnant ainsi sa préférence.

Les auteurs de Stopwatch Marketing proposent une grille de lecture intéressante à cet égard. Ils ont identifié quatre principales attitudes face à l'achat :

L'achat impatient

Certains achats sont abordés avec impatience : le client leur accorde assez d'importance pour ne pas vouloir se tromper, mais désire y consacrer le moins de temps possible. Il aura alors tendance à choisir le premier produit qui lui apportera la garantie de répondre à son attente. Dans un magasin de vin, c'est le cas typique de la personne qui passer acheter une bouteille en partant à un dîner important. Elle ne doit pas se tromper, mais veut trouver rapidement la bouteille qui conviendra. Beaucoup d'achats de remplacement entrent dans cette catégorie : un pneu crevé, un appareil électroménager de première nécessité cassé… Une entreprise qui souhaite lancer une étude de marché en extrême urgence se trouvera dans cette même situation : si elle sait que son prestataire est bon, elle ne prendra pas la peine de lancer un appel d'offre.

L'achat réticent

Beaucoup d'achats sont effectués à contrecœur. Cela peut être parce que le produit n'a guère d'intérêt en lui-même, parce que changer de fournisseur est contraignant, parce que le contexte qui est désagréable, etc. Le client a alors tendance à repousser cet achat qu'il n'a pas envie de faire, souvent jusqu'au moment où il se décide très vite, pour se débarrasser. Acheter une bouteille de vin par devoir, pour quelqu'un que l'on apprécie peu, en est un exemple. Changer de banque ou d'opérateur de téléphonie mobile est aussi souvent une décision prise "à reculons" : l'effort est vécu comme disproportionné par rapport aux bénéfices attendus. De la même façon, le chef de projet qui doit lancer une consultation pour un projet qui lui est imposé mais auquel il ne croit pas achètera cette prestation à contrecœur.

L'achat prudent

Certains acheteurs vivent leur achat dans l'anxiété. Parce que l'enjeu est important, ou en raison de leur personnalité, ils ne veulent surtout pas courir le risque de se tromper. Ils ont alors tendance à poser mille questions et à peser indéfiniment le pour et le contre avant de se décider. Le choix d'un vin à offrir à son futur beau-père, œnologue confirmé, pourrait correspondre à cet état d'esprit. Beaucoup de personnes achètent les biens coûteux dans cet état d'esprit : une voiture ou un logement principal en sont des exemples typiques. L'enjeu est si important qu'il justifie d'innombrables visites ou essais, et un temps de réflexion parfois très long. L'entreprise qui sélectionne le cabinet de conseil qui l'accompagnera pour une réorganisation majeure est souvent dans ce cas de figure : elle n'hésitera pas à procéder à un long appel d'offre et à consacrer un temps important à étudier les propositions de multiples prestataires potentiels.

L'achat "plaisir"

A l'inverse, il arrive que le processus d'achat soit en lui-même vécu comme agréable au point de faire partie intégrante de l'expérience achetée. Le client prend alors volontiers son temps et profite de ce qui entoure la vente elle-même. Le connaisseur qui va discuter avec son marchand de vin et déguste plusieurs crus avant de faire son choix est dans cet état d'esprit. Dans le même registre, la chaîne de librairies Barnes & Nobles s'est focalisée sur les lecteurs qui aiment feuilleter les livres et discuter avec d'autres lecteurs ou les vendeurs avant de faire leur choix. Elle propose des espaces accueillants où l'on peut s'installer pour découvrir les dernières parutions. Avec succès : elle constate que ses visiteurs transforment effectivement leur visite en achat… comme s'ils voulaient "rentabiliser" le temps passé. Beaucoup de produits de l'univers du luxe ou des loisirs sont achetés dans cet état d'esprit. C'est aussi l'attitude que pourra avoir l'acheteur d'une prestation de conseil innovante ou d'un séminaire de motivation.

Analyser l'état d'esprit dans lequel se trouvent ses clients lors de l'achat peut ouvrir des possibilités de ciblage intéressantes. En décidant de se focaliser sur l'un de ces types d'acheteur, il est possible de concentrer es investissements marketing pour une meilleure efficacité. Deux dimensions en particulier donnent lieu à des choix différents selon que l'on s'adresse à tel ou tel de ces états d'esprit :
- s'adapter au temps que les clients souhaitent consacrer à leur achat ;
- s'adapter au niveau de risque perçu par les clients lors de leur décision d'achat.

Pour en savoir plus:

- Quels types d'acheteurs sont vos clients ? (Synthèse Manageris n°175b)
- Stopwatch Marketing, John Rosen, AnnaMaria Turano, éd.
Portfolio, 2008.

¬ publié par Chrystel Martin dans Marketing

¬ mots clés { Clients }

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« Connaissance des clients »

08 February 2012

« Citoyens du monde » en quête d'identité

A LIRE: Global Cosmopolitans, Linda Brimm, INSEAD Business Press, Palgrave Macmillan, 2010.

Expatriés à répétition, familles multiculturelles, immigrés par choix ou par défaut… Les personnes sans racines nationales fixes sont de plus en plus nombreuses dans un monde aujourd’hui sans frontières. Linda Brimm explore ici les implications de ce phénomène en termes de recherche identitaire, de développement personnel, et de défis insoupçonnés.

Au travers d’histoires personnelles, elle analyse ce qui fait la spécificité de ces « citoyens du  monde ». La résilience, tout d’abord, qui est au cœur de leur fonctionnement acquis. Pour eux, le changement est normal, souligne-t-elle. C’est ainsi qu’ils apprennent par l’expérience à vivre dans un monde de possibilités, où toute nouveauté peut être vue comme une opportunité, où la prise de risque et l’adaptabilité font l’efficacité et la performance. Ces individus ont souvent développé la faculté de porter un nouveau regard sur leur environnement, plus périphérique, plus ouvert, plus tolérant à des schémas de pensée différents.

Mais le prix à payer est lourd. Perception aigue de sa différence lorsqu’on finit par n’être nulle part vraiment chez soi, perte de repères et des relations nouées engendrent souvent solitude et sentiment d’inadéquation.  Aux réflexions existentielles que chacun mène au cours de sa vie s’ajoutent des interrogations supplémentaires : Avec qui, en fin de compte, ai-je des affinités culturelles ? Comment gérer la relation avec ma famille d’origine ? Qu’est-ce qu’une relation « normale » avec les autres, dans chacun des contextes culturels que je connais ?

La réponse réside dans l’acceptation des paradoxes. Partir ne veut pas nécessairement dire quitter ; on peut développer un sentiment d’appartenance tout en préservant sa différence ; etc. Le multiculturalisme appelle ainsi à une réflexion et un développement permanents, pour éviter de se faire rattraper un jour par de difficiles questions identitaires.

¬ publié par Chrystel Martin dans Ressources humaines, Développement personnel

¬ mots clés { International, Stress }

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02 February 2012

Inscrire l'innovation dans les gènes de l'entreprise

The Innovator’s DNA

À LIRE : The Innovator’s DNA, Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, Harvard Business Review Press, 2011.

Comment expliquer que certaines entreprises ont une capacité d’innovation légendaire, tandis que d’autres, qui investissent pourtant des sommes considérables en R&D, peinent à trouver des idées réellement nouvelles ? Cet ouvrage souligne que la créativité se cultive et peut s’apprendre. A partir de l’observation de nombreux créateurs, les auteurs mettent en lumière cinq traits caractéristiques des innovateurs : l’intelligence associative, la capacité de questionnement, le sens de l’observation, l’art d’exploiter son réseau et le goût de l’expérimentation. Chacun, à son niveau, gagne à développer ces comportements, et le livre fournit de multiples conseils pour cela. Mais pour qu’une organisation soit innovante, il ne suffit pas qu’elle soit composée d’innovateurs. Il faut aussi qu’elle inscrive ces qualités dans son ADN. Les entreprises les plus innovantes au monde y sont parvenues par la sélection des équipes, leurs procédures internes et les valeurs partagées par leurs collaborateurs. Il y est entendu que l’innovation est l’affaire de tous, y compris et surtout de ses dirigeants. Elles savent gérer en parallèle les innovations d’amélioration et les projets de rupture, protégeant soigneusement ces derniers de la norme dominante. Surtout, elles savent favoriser l’expérimentation et accepter le risque inhérent à de tels projets. Une réflexion éclairante sur le rôle de la culture de l’entreprise dans sa performance d’innovation.

Voir aussi :

¬ Favoriser l’innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation

¬ mots clés { Créativité, Culture }

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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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