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Manageris Blog
19 November 2012

S’affranchir des réflexes qui nous conduisent à prolonger l’existant

Extrait de la Synthèse Manageris n°213b
« Renouer avec l’ingéniosité pour doper sa capacité d’innovation »

Nos réflexes nous poussent à privilégier la continuité à la rupture. Nous sommes naturellement stressés face au changement, qui nous demande de recourir à notre capacité d’adaptation. En situation normale, ce stress agit plutôt comme un stimulant, dopant notre créativité. Mais en situation complexe ou difficile, l’excès de stress nous pousse à des réflexes défensifs, certes rassurants, mais qui brident notre capacité d’innovation. Pour demeurer innovant dans un contexte difficile, il faut délibérément veiller à se méfier de certains réflexes.

S’affranchir des réflexes qui nous conduisent à prolonger l’existant

Pour en savoir plus :

¬ Renouer avec l’ingéniosité pour doper sa capacité d’innovation (Synthèse Manageris n°213b)

¬ Cultiver son potentiel d'innovation (Synthèse Manageris n°208b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Innovation, Stratégie

¬ mots clés { Agilité, Créativité, Incertitude, Innovation }

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« Créativité »

15 November 2012

A quoi bon avoir des idées si on ne sait pas les concrétiser ?

A quoi bon avoir des idées si on ne sait pas les concrétiser ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°213a
« Des idées à l'action »

Les entreprises génèrent beaucoup plus d’idées qu’elles ne peuvent en mettre en oeuvre. Certes, produire de multiples idées pour sélectionner les meilleures est la base du processus d’innovation. Pour autant, la déperdition parmi toutes les idées qui sont générées à chaque instant dans l’entreprise est astronomique.

De fait, faire aboutir de nouvelles idées est loin d’être naturel. Face aux multiples pistes d’innovation radicale ou d’amélioration continue possibles, on constate généralement le même phénomène :

L’énergie se disperse

Plus les idées sont nombreuses, plus il est difficile de parvenir à les concrétiser. En effet, chaque idée nouvelle requiert une dépense significative d’énergie : imaginer comment la mettre en œuvre, convaincre les différentes parties prenantes, prévoir un plan d’action dans tous ses détails, résoudre les problèmes qui ne manquent jamais de surgir, penser à éradiquer les façons de faire précédentes… Il y a loin de l’idée à l’action. Ainsi, il est littéralement impossible de mettre en pratique toutes les idées auxquelles on pense. Un piège classique est alors de disperser son énergie en cherchant à faire aboutir un nombre d’idées supérieur à ses capacités de réalisation… au risque de n’en voir aboutir aucune.

La motivation s’essouffle

Même lorsqu’on parvient à rester focalisé sur une idée, il est difficile de maintenir un même niveau de motivation sur la durée. L’enthousiasme initial pour une idée séduisante s’effrite ainsi face aux multiples difficultés, petites ou grandes, qui ne manquent jamais de survenir. D’autant plus que les progrès rapides des débuts font souvent place à une progression plus lente et moins visible au fur et à mesure que le projet avance. Autant de carburant en moins pour la motivation. C’est ainsi que la plupart des projets innovants connaissent un effet de plateau, où les efforts diminuent pour finalement stagner. L’échappatoire la plus facile et la plus répandue consiste à générer de nouvelles idées qui à leur tour seront abandonnées lorsque leur mise en œuvre deviendra trop laborieuse.

L’opérationnel reprend le dessus

Enfin, le plus grand obstacle à la concrétisation des idées réside en la priorité donnée aux opérations courantes sur les projets d’innovation. De fait, les tâches opérationnelles sont visiblement nécessaires, avec des objectifs à court terme, des risques maîtrisés et des résultats rapidement tangibles. À l’inverse, un projet innovant prend souvent un temps significatif avant que l’on puisse en voir les bénéfices. De plus, on s’expose plus fortement à des reproches en cas de retard sur une tâche opérationnelle que sur le non-lancement d’une innovation dont on s’est passé jusque-là. La tentation est donc forte de faire passer en priorité l’opérationnel "urgent", au détriment des nouveaux projets, aussi importants soient-ils.

 

Que faire face à ces nombreux obstacles ?

L’observation des plus grands innovateurs fait apparaître quelques principes essentiels qui permettent de minimiser la déperdition entre la génération d’idées et leur concrétisation. Par exemple :

Rester constamment obsédé par l’action

Se focaliser en permanence sur l’action est le meilleur moyen d’éviter de s’arrêter au stade de l’idée. On remarque ainsi que les entreprises les plus innovantes, comme Disney ou Apple, se distinguent bien moins par le génie créatif de leurs équipes que par leur remarquable discipline d’exécution. S’obliger à reformuler systématiquement ses idées et à les préciser jusqu’à ce qu’elles prennent la forme d’un projet concret permet de minimiser ce risque. Par exemple, on gagne à imposer que chaque réunion aboutisse à une liste d’actions concrètes à entreprendre assorties de délais cibles et d’un responsable clairement identifié. De cette façon, on s’oblige à passer en revue chacune des idées lancées "en l’air", et à faire un choix délibéré de la poursuivre, l’abandonner, ou la conserver pour la réétudier à une date ultérieure que l’on définit.

Se montrer draconien dans sa sélection des idées

Une deuxième discipline essentielle consiste à limiter en permanence le nombre d’idées censées voir le jour. Cela peut sembler paradoxal lorsqu’on cherche à être plus innovant. Les experts soulignent pourtant que c’est une condition sine qua non pour éviter la dispersion et l’absence de résultats. Une approche résolument pragmatique est souvent la plus efficace. Certains considèrent ainsi que si un projet fait l’objet de relances de notre entourage – collaborateurs, hiérarchie, clients ou autres – c’est un signe qu’il mérite d’être poursuivi. À l’inverse, si tout le monde l’ignore, c’est sans doute qu’il n’est sans doute pas aussi important que nous le pensions. Aussi anticonventionnelle qu’elle soit, cette approche s’avère plus efficace qu’un choix prétendument rationnel sur la base d’un retour sur investissement hypothétique !

Impliquer son entourage

De nombreuses idées meurent parce qu’elles ont été développées isolément. Les grands innovateurs excellent au contraire à interagir avec des individus et des groupes aussi nombreux que variés. Par exemple, prendre des engagements publics est un levier remarquablement efficace : plus nous avons rendu publique notre volonté d’innover, plus nous nous sentons redevables vis-à-vis de nos interlocuteurs de l’avancée de notre projet. Autant de carburant pour accroître la probabilité qu’une idée voie le jour

Article publié sur Le Cercle Les Echos 

Pour en savoir plus :

¬ Des idées à l'action (Synthèse Manageris n°213a)

¬ Agir malgré l’incertitude (Synthèse Manageris n°214a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Excellence opérationnelle, Innovation, Stratégie

¬ mots clés { Changement, Créativité, Exécution, Innovation, Responsabilisation }

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« Exécution de la stratégie »

16 October 2012

Quand faut-il adopter une innovation qui voit le jour sur son marché ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°184a
« Quelles innovations externes adopter? »

Beaucoup d’innovations se propagent par effet de mode, suscitant tour à tour adoption frénétique et scepticisme. Selon le contexte de l’entreprise et le degré de maturité de l’innovation ciblée, il peut être préférable d’en hâter l’adoption ou au contraire de prendre son temps pour mieux maîtriser les risques et limiter les coûts.

Ainsi, certaines innovations, notamment celles qui reposent sur des savoirs et technologies largement disponibles sur le marché, peuvent être aisément copiées. L’avantage conféré sera probablement de courte durée, la nouveauté devenant rapidement un standard du marché. Dans ce cas, mieux vaut attendre que l’innovation soit suffisamment développée et que son potentiel soit confirmé avant de l’adopter. D’autant plus que son coût aura baissé si elle a déjà été mise en œuvre par de nombreux acteurs du marché !

Au contraire, si une innovation émergente permet de préempter une position difficile à rattraper, il peut être justifié de prendre des risques. Progressive Insurance et Norwich Union ont ainsi pris le pari de lancer les premiers un nouveau type d’assurance auto "pay as you go" en exploitant la technologie GPS. Cette stratégie leur a permis de verrouiller le marché en déposant des licences. On peut aussi pérenniser son avantage concurrentiel en profitant d’économies d’échelle, ou en capitalisant sur l’image de marque que l’innovation aura créée.

Quand faut-il adopter une innovation qui voit le jour sur son marché ?

Pour en savoir plus :

¬ Quelles innovations externes adopter? (Synthèse Manageris n°184a)

¬ Favoriser l’innovation de rupture (Synthèse Manageris n°206a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Marketing, Stratégie

¬ mots clés { Innovation }

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« Stratégie marketing »

02 October 2012

Débat, Discussion, Dialogue : Trois phases d'une conversation constructive

Extrait de la Synthèse Manageris n°129a
« La conversation, outil essentiel du leadership »

Le rôle du leader a fortement évolué au cours des récentes décennies. Traditionnellement, celui-ci devait avant tout prendre des décisions et les faire mettre en œuvre. Les modes d'organisation et de management lui conféraient pour cela une large autorité sur ses collaborateurs. Et si, par goût de la concertation, il pouvait lui arriver de solliciter les avis de ces derniers, rien toutefois ne l’y obligeait.

Le modèle du leader décideur conduisait à privilégier le maniement de la parole à des fins de persuasion : le bon leader était celui qui sait convaincre par ses arguments, faire taire ses opposants par son sens de la réplique et fait vibrer les cœurs par sa maîtrise du discours.

Désormais, le leader qui demande à ses collaborateurs de faire preuve d'autonomie et d'initiative doit faire plus que convaincre par des arguments percutants. Il doit en effet obtenir une véritable adhésion aux orientations stratégiques – condition indispensable pour que les initiatives locales soient cohérentes avec les efforts d'ensemble.

Mais si l'objectif est simple, la pratique est beaucoup plus difficile. On ne peut décréter l'établissement d'un dialogue dans lequel chacun des interlocuteurs joue pleinement le jeu d'une véritable écoute et d'une recherche de solution partagée. Les auteurs de Leadership Unplugged ont identifié que cet objectif est l'aboutissement d'un processus que l'on peut schématiser selon trois étapes, chacune indispensable :

Débat, Discussion, Dialogue : Trois phases d'une conversation constructive

Pour en savoir plus :

¬ La conversation, outil essentiel du leadership (Synthèse Manageris n°129a)

¬ Impliquer ses collaborateurs pour obtenir leur engagement (Synthèse Manageris n°175a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership, Développement personnel

¬ mots clés { Changement, Collaboration, Confiance, Ecoute, Exécution, Génération Y, Motivation, Responsabilisation, Style de management }

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« Ecoute »

24 September 2012

Les « 5P » de la confiance

Extrait de la Synthèse Manageris n°209b
« Inspirer confiance »

La confiance est une composante fondamentale des relations humaines. Sans elle, nous devrions contractualiser chaque élément de nos interactions, expliciter systématiquement le sens de nos propos. Lorsque la confiance existe, nous gagnons en efficacité et en sérénité. Nous pouvons échanger en nous comprenant à demi-mot, prendre des initiatives en anticipant les attentes de l’autre, confronter des points de vue sans que cela soit interprété comme une attaque personnelle. Mais la confiance est difficile à construire et reste toujours fragile.

Si faire confiance est une décision que l’on ne maîtrise pas, on peut néanmoins s’efforcer de créer les conditions qui favoriseront la confiance. Cinq conditions en particulier doivent être respectées :

Les « 5P » de la confiance

Pour en savoir plus :

¬ Inspirer confiance (Synthèse Manageris n°209b)

¬ Développer son intelligence émotionnelle (Synthèse Manageris n°205b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership, Ressources humaines, Développement personnel

¬ mots clés { Collaboration, Confiance, Conflit, Culture, Equipe, Incertitude, Motivation, Performance, Risque }

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« Relations interpersonnelles »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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