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Manageris Blog
18 February 2013

Créer un climat de débats constructifs

Extrait de la Synthèse Manageris n°212a
« Nourrir le plaisir de travailler »

Se sentir porté par un environnement dont l’énergie est avant tout tournée vers l'atteinte d'objectifs est hautement stimulant. Pouvoir partager ses sujets de réflexion avec ses collègues, bénéficier de leurs idées, faire part librement de son avis sur leurs travaux, débattre ouvertement des difficultés rencontrées : autant d’occasions qui nourrissent le plaisir de faire partie d’une organisation efficace, propice à l’accomplissement gratifiant de sa mission.


Dirigeants comme managers ont une influence considérable sur l’instauration d’un tel état d’esprit.

Créer un climat de débats constructifs

Pour en savoir plus :

¬ Nourrir le plaisir de travailler (Synthèse Manageris n°212a)

¬ Favoriser la coopération transverse (Synthèse Manageris n°202a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Collaboration, Ecoute, Responsabilisation, Style de management }

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sur le thème
« Dynamique d'équipe »

24 January 2013

Développer sa compétence 'chance'

Développer sa compétence 'chance'

Extrait de la Synthèse Manageris n°215b
« La chance, une compétence à développer »

Chaque jour, nous rencontrons des personnes qui semblent bénéficier d’une chance insolente, tandis que d’autres, dans des circonstances similaires, paraissent jouer systématiquement de malchance.

Or l’analyse de ce phénomène conduit à relativiser fortement cette perception de fatalité. En effet, notre état d’esprit, notre attitude et nos comportements déterminent notre aptitude à repérer et saisir les opportunités. Sans être intrinsèquement chanceuses, certaines personnes agissent ainsi spontanément de façon à provoquer les occasions favorables.

Partant de ce constat, le psychologue réputé Richard Wiseman s’est interrogé : est-il possible d’influencer la chance ? Ses conclusions sont édifiantes : nous sommes en grande partie responsables de notre propension à avoir de la chance. Il s’agirait ainsi d’une véritable compétence à développer.

Wiseman relate notamment dans son ouvrage "The Luck Factor" comment il a monté une "école de la chance" pour aider les personnes qui se considéraient comme malchanceuses. En quelques semaines seulement, celles-ci connaissent de premières réussites, qui les rendent plus confiantes. Elles enclenchent ainsi une spirale positive, où chaque évènement heureux renforce leur capacité à avoir de la chance.

Les nombreuses expériences conduites sur le sujet montrent que trois facteurs déterminent notre aptitude à avoir de la chance :

- Se placer en situation d’avoir la chance

Plus on vit dans un univers bien réglé et maîtrisé, plus la part de hasard se réduit. On limite ainsi les risques, mais on perd l’opportunité d’un hasard heureux. À l’inverse, on augmente sa probabilité d’avoir de la chance en se mettant en favorisant le hasard. Aborder des personnes que l’on ne connaît pas, se rendre à des événements ou dans les lieux inhabituels, oser tenter des expériences sans savoir ce qu’elles sont censées donner… Un "brin de folie" qui se révèle propice à la chance.

- Être capable de voir les opportunités

À situation égale, on observe que chanceux et malchanceux n’ont pas les mêmes perceptions. C’est pourquoi Richard Wiseman demande aux malchanceux de tenir un journal de la chance, dans lequel ils notent systématiquement les hasards heureux de leur journée. Ils prennent ainsi conscience que, contrairement à ce qu’ils pensaient, ils ont eu de la chance à plusieurs reprises. Par exemple, ils ont évité de justesse une collision en voiture ou trouvé un article en soldes à leur taille. Par ce simple exercice, le regard porté sur leur malchance change : elle n’apparaît plus comme une fatalité. Rapidement, ces personnes se mettent à percevoir un nombre croissant d’opportunités.

- Oser tirer parti des opportunités repérées

Certains ont spontanément tendance à saisir leur chance, quand d’autres hésitent et passent à côté. La Nouvelle-Zélande a eu beaucoup de chance d’accueillir le tournage du Seigneur des Anneaux. Mais c’est surtout parce qu’elle a su profiter de cette visibilité pour lancer une industrie du cinéma que cette opportunité s’est concrétisée. Alors que le cinéma est en crise, elle a généré contre toute attente 3 milliards de dollars en 2010.

Les personnes chanceuses se caractérisent aussi par leur ténacité. Convaincues de leur chance, elles persévèrent davantage et donc rencontrent plus de réussite. Une expérience de psychologie sociale en a fait la preuve. Placés devant un puzzle infaisable – ce qu’ils ignoraient –, les participants qui se disaient malchanceux ont arrêté en moyenne au bout de 10 minutes, tandis que ceux qui se pensaient chanceux ont persévéré 45 minutes !

Provoquer la chance et oser en tirer parti est ainsi une compétence que chacun gagne à développer activement.

Pour en savoir plus :

¬ La chance, une compétence à développer (Synthèse Manageris n°215b)

¬ Le leader intuitif (Synthèse Manageris n°199b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Développement personnel

¬ mots clés { Agilité, Confiance, Créativité, Innovation, Intuition, Performance, Risque, Talents }

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« Efficacité personnelle »

08 January 2013

Un outil d’aide à l’anticipation : la méthode des scénarios

Extrait de la Synthèse Manageris n°209a
« Le leader 2.0 »

La méthode des scénarios ne prétend pas aider à prévoir l’avenir. Elle vise plutôt à identifier les principales incertitudes qui conditionnent l’évolution d’un marché, pour mieux se préparer aux diverses éventualités. Dans un environnement de plus en plus instable, elle constitue un complément très utile aux processus de budgets annuels, par nature plus rigides.

Un outil d’aide à l’anticipation : la méthode des scénarios

Pour en savoir plus :

¬ Le leader 2.0 (Synthèse Manageris n°209a)

¬ Incertitude et scénarios (Synthèse Manageris n°111a)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Incertitude, Risque }

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« Prospective »

20 December 2012

Plutôt que planifier les coûts et les revenus, fixez-vous un budget de « pertes acceptables »

Extrait de la Synthèse Manageris n°214a
« Agir malgré l’incertitude »

Avant de lancer un projet ou une nouvelle activité, il est classique d’établir des prévisions de coûts et de retour sur investissement. Cette approche, efficace en temps normal, trouve ses limites en période de crise, où l’incertitude rend ces projections très aléatoires. Le risque est alors d’agir comme si ses prévisions étaient des certitudes, alors que les données sur lesquelles elles sont fondées sont pour le moins hypothétiques. 

Une façon efficace d’éviter ce piège est de renoncer à anticiper les coûts et les revenus, mais de se fixer un budget limite de « perte acceptable ». Dans le cadre de cette limite, on s’accorde le droit de continuer à jouer, et d’ajuster librement ses expérimentations sans se sentir contraint par le plan d’origine. Ainsi, le passage à l’action est possible même si les perspectives sont floues ou peu fiables, et la prise de risque limitée car fixée en amont et pilotée.

Plutôt que planifier les coûts et les revenus, fixez-vous un budget de « pertes acceptables »

Pour en savoir plus :

¬ Agir malgré l’incertitude (Synthèse Manageris n°214a)

¬ Turbulences et stratégie (Synthèse Manageris n°206b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Stratégie

¬ mots clés { Exécution, Incertitude, Risque }

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« Elaboration de la stratégie »

10 December 2012

Qu'est-ce que le courage managérial ?

Qu'est-ce que le courage managérial ?

Extrait de la Synthèse Manageris n°136b
« Le courage, une qualité essentielle du leader »

S'il est une qualité qui distingue les grands leaders, les managers d'équipes respectés, ou  encore les collaborateurs à haut potentiel, c'est sans doute le courage. L'incertitude croissante, la nécessité de prendre des décisions rapidement, la définition souvent floue des domaines de responsabilité, les exigences contradictoires des différentes parties prenantes, etc. : toutes ces contraintes imposent de faire preuve de courage.

Ce courage doit aujourd'hui s’exprimer dans le quotidien de l'entreprise, à chaque niveau de la hiérarchie. En effet, il ne suffit plus d’appliquer les directives émanant de la direction. L’entreprise attend de ses salariés qu’ils fassent preuve de courage dans de nombreuses circonstances.  

Pour autant, il ne s’agit pas de prendre des risques inconsidérés. Les auteurs du livre "The Courage to Act" ont mis en lumière les différents domaines dans lesquels le courage est une condition de performance. 

 1. Voir la vérité en face et oser l’exprimer

La lucidité est l’un des premiers signes de courage. Nombreux sont ceux qui préfèrent ne pas s’avouer qu’il y a un problème, plutôt que le reconnaître et devoir ainsi y réagir. C'est pourquoi le manque de courage est souvent insidieux : il est plus facile de se considérer ignorant que lâche ! De plus, être conscient d’un problème est insuffisant si l’on n’ose pas l’exprimer. Toutes les entreprises connaissent les réunions de couloir où chacun exprime avec vigueur ce qu’il aurait aimé dire en réunion… "s’il avait pu". Or la répétition de ces "petites lâchetés" peut à terme conduire une équipe ou une entreprise à une grande inefficacité.

2. S'en remettre aux autres

Une deuxième forme de courage indispensable dans l'entreprise consiste à oser s'en remettre aux autres. Chacun sait qu'une délégation efficace est une condition de performance. Or on sous-estime généralement le degré de courage nécessaire pour déléguer : il faut accepter de perdre le contrôle des résultats, être prêt à se remettre en question, partager l'information, etc. De même, collaborer avec d'autres comporte inévitablement une part de risque. Travailler efficacement en équipe requiert donc cette forme de courage.

3. Décider face au risque ou dans l'incertitude

Prendre des décisions sans avoir pu peser en détail leurs conséquences ni collecter toutes les informations souhaitées est difficile mais souvent indispensable. De plus, l'entreprise a besoin de salariés capables d'initiative, ce qui suppose parfois d’oser agir sans s'être au préalable assuré de l'accord de ses supérieurs, par exemple. A l'inverse, le courage consiste parfois à oser ne pas décider tout de suite malgré la pression des actionnaires, de son supérieur ou de ses collaborateurs !

4. Se pousser à sortir de sa zone de confort

Les équipes les plus performantes sont celles qui ont su ne pas se contenter du confort de la situation existante, et repousser toujours plus loin leurs limites. Se fixer des buts ambitieux et avoir la persévérance de les poursuivre, même face à l'adversité, est une forme de courage particulièrement nécessaire dans le monde de l'entreprise. Mais face à une situation globalement satisfaisante, combien sont prêts à remettre en cause l'équilibre trouvé pour chercher encore à progresser

5. Imposer de la rigueur à ses équipes

Enfin, une dimension souvent sous-estimée du courage consiste à oser imposer à son entourage comme à soi-même de la discipline et de la rigueur. Clarifier les règles et veiller à les faire respecter sont des composantes essentielles du rôle du leader ou du manager d'équipe. Certes, cette notion cadre mal avec la vision du leader glorieux, prêt à prendre des risques à ses propres périls. Et pourtant, imposer de la discipline fait appel à un authentique courage : il faut trouver la motivation de définir des obligations dont les vertus ne sont pas nécessairement visibles à court terme. Et les faire appliquer requiert une volonté permanente, d'autant plus que cela ne contribue pas à être apprécié par ceux à qui l'on impose ces contraintes !

Article publié sur Le Cercle Les Echos

 

Pour en savoir plus :

- Le courage, une qualité essentielle du leader (Synthèse Manageris n°136b)

- The Courage to Act, Merom Klein, Rod Napier, Davies-Black Publishing, 2003.

Pour en savoir plus :

¬ Le courage, une qualité essentielle du leader (Synthèse Manageris n°136b)

¬ Le leadership adaptatif, condition de performance durable  (Synthèse Manageris n°207b)

¬ publié par Chrystel Martin dans Leadership, Développement personnel

¬ mots clés { Courage, Décision, Risque }

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« Courage »


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A PROPOS DE L'AUTEUR

Chrystel Martin est directrice générale et rédactrice en chef de Manageris.

Editeur de contenus synthétiques de référence sur le management, Manageris contribue à l'amélioration continue des pratiques de leadership par une approche originale du " On-the-job Learning " ®.

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