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Titre : The Strategy-Focused Organization
Auteur(s) : Robert S. Kaplan & David P. Norton. Editeur : Harvard Business School Press, 2001, 400 pages. Synthèse Manageris 93a. La plus grande difficulté n'est pas de concevoir une bonne stratégie, mais de la faire appliquer. Les auteurs de The Strategy-Focused Organization nous montrent comment un système de pilotage approprié peut s'avérer un levier essentiel pour soutenir la mise en œuvre de la stratégie. Ils nous indiquent comment s'appuyer sur un "tableau de bord prospectif" pour s'assurer que les actions entreprises à tous les niveaux de l'organisation soient en cohérence avec une stratégie globale. Et pour éviter une focalisation excessive sur le court terme au détriment de la réflexion stratégique. Thème principal
[Piloter la mise en oeuvre de la strategie] |
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[Présentation de l’ouvrage] [Commentaire critique] [Bibliographie]
Présentation de l’ouvrage
Cet ouvrage est construit autour de l'idée qu'un bon système de pilotage est central au succès d'une stratégie, car il permet d'assurer sa mise en œuvre. Les auteurs identifient 5 leviers, faisant chacun l'objet d'une partie. L'essentiel de ces messages est résumé en chapitre 1.
Le message clé du livre est que, pour être appliquée, une stratégie doit être traduite en termes opérationnels et clairement comprise de tous. Deux outils sont particulièrement adaptés pour cela : le tableau de bord prospectif et la carte stratégique. Ils sont décrits dans les trois premiers chapitres, et illustrés par l'exemple très détaillé du système de pilotage d'une division de Mobil. De nombreux autres exemples complètent cette illustration, à la fois dans le secteur privé (chapitre 4) et le secteur public (chapitre 5)
L'intérêt d'un tel système de mesures est de montrer la cohérence d'ensemble de la stratégie. Cela est d'autant plus important que l'organisation est large et diversifiée. La façon de s'appuyer sur le système de pilotage pour favoriser la coopération entre différentes business units est développée de façon intéressante dans le chapitre 6. De même, le tableau de bord peut être un moyen d'inciter le siège d'un groupe à développer des synergies (chapitre 7). L'exemple de Shell en est une illustration frappante.
Communiquer la stratégie est donc un objectif clé. C'est l'objet du chapitre 8, dont on peut regretter qu'il ne présente que des outils de communication somme toute classiques, tels que brochures, séminaires et autres e-mails.
Les objectifs stratégiques doivent ensuite être déclinés en cascade dans l'organisation. Le chapitre 9 insiste sur la nécessité de tableaux de bord individuels, en s'appuyant sur les exemples de Mobil et de Nova Scotia Power. Il est alors possible de développer une politique de rémunération très incitative à l'application de la stratégie (chapitre 10).
Enfin, les auteurs alertent les managers sur leur propension à se préoccuper plus des questions tactiques que de la stratégie. Ils montrent comment faire de la stratégie un processus continu (chapitre 10) et insistent sur la nécessité de focaliser les réunions de management sur les questions stratégiques (chapitre 11).
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Commentaire critique…
Par J. Carlos Jarillo,
Professeur de Stratégie d'entreprise à l'Université de Genève.
L’idée de base de ce livre est simple et puissante : ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré. Et les auteurs font le constat que, dans la plupart des entreprises, seules les données financières sont mesurées. Cela explique que la gestion des entreprises laisse beaucoup à désirer.
Le livre est une continuation du premier ouvrage des deux auteurs, très réussi, intitulé « The Balance Scorecard », publié en 1996. Dans ce livre-là, les auteurs introduisaient le concept du "balance scorecard", ou "tableau de bord prospectif ". Dans son essence, il s’agissait de rappeler aux managers que les données financières ne reflètent qu’une partie de la réalité de l’entreprise. Et que, s’ils veulent que le reste soit bien géré, il faut le mesurer aussi, d’une façon aussi systématique que l’on mesure, par exemple, les ventes ou les coûts de personnel.
The Strategy-Focused Organization va un pas plus loin. Il part d’une constatation importante : très souvent, les problèmes des entreprises ne sont pas dus à une mauvaise stratégie, mais à une incapacité de mettre en œuvre la stratégie que l’on a décidé de suivre. En effet, il ne sert à rien de "savoir" ce qu’il faut faire, si l’entreprise est incapable de passer à l’action. Et les auteurs proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil clé dans l’effort de mise en œuvre d’une nouvelle stratégie.
Changer de cap signifie, nécessairement, que les personnes employées dans l’entreprise modifient leur comportement : si l'on continue à faire les choses comme avant, à avoir les mêmes priorités, la stratégie résultante sera l’ancienne, pas la nouvelle. Le "tableau de bord prospectif" se propose comme un outil très pratique pour stimuler ce changement de comportement.
Tout d’abord, la stratégie doit être compréhensible, c’est-à-dire, opérationnelle. Très souvent, les manifestations stratégiques ne sont que des mots plus ou moins harmonieux et bien sonnants, que ne veulent rien dire sur le plan du travail quotidien des collaborateurs (l'un de mes amis aime à dire que la différence entre une "vision" d’entreprise et une "hallucination" est souvent très faible !).
Une fois la stratégie opérationnelle, il devient possible de mesurer l’avancement de sa mise en œuvre. Cela provoque une focalisation de toute l’organisation sur les activités clés pour le succès de la nouvelle stratégie : il faut que la stratégie soit le "travail de chaque employé". Si l'on n’est pas capable d’arriver à ce point, la stratégie restera très probablement lettre morte.
Le grand avantage du livre est que, outre ce point de vue éminemment pratique, il fournit des indications détaillées sur la façon de faire les choses, ainsi que de nombreux exemples tirés du monde réel. Pour un gestionnaire las de donner des nouvelles directions à son unité (qu'elle soit grande ou petite) seulement pour réaliser que rien ou très peu de choses changent, ce livre est d’une grande valeur.
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Bibliographie…
- Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton – éd. Harvard Business School Press. (Livre et synthèse Manageris N°45b) - EVA : les défis de la création de valeur
Al Ehrbar – éd. Village Mondial. (Livre et synthèse Manageris N°71b) - The new strategists
Stephen J. Wall, Shannon Rye Wall – éd. The Free Press. (Livre et synthèse Manageris N°36b)
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