Titre : Flawed Advice and the Management Trap
Auteur(s) : Chris Argyris
Editeur : Oxford University Press, 2000, 262 pages.

Les conseils sont souvent inefficaces lorsqu'ils portent sur des changements radicaux des comportements. Flawed Advice and the Management Trap démontre que le problème n'est pas tant que les bons conseils sont mal appliqués. Mais que des mécanismes de défense, inconscients et omniprésents, empêchent les individus de formuler des conseils cohérents et applicables. L'auteur met en évidence les pièges qui guettent tout conseiller, ainsi que tout destinataire de conseil. Et montre qu’une discipline comportementale stricte peut permettre de les éviter, renforçant ainsi considérablement la capacité d’apprentissage de l’organisation.

Thème principal [Conseiller]
Voir également [Conduite du changement]

  

      
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Commentaire par : Alan Jenkins,
Professeur de Sciences Humaines et Sociales à l'ESSEC.
[Synthèse Manageris 87b de novembre 2000]

Dans un monde saturé de recettes et de recommandations simplistes, le nouveau livre de Chris Argyris est bienvenu car il incite à une réflexion critique sur les solutions simples et les formules toutes faites. Cette réflexion se place dans un cadre socio-psychologique. L'auteur montre, en effet, comment les schémas cognitifs et les hypothèses qui sous-tendent les conseils, mais aussi les actions quotidiennes des managers, empêchent un réel apprentissage. Ces idées sont développées depuis près de 40 ans par différents chercheurs et consultants. C'est sans doute le précédent livre d'Argyris "Organizational Learning II" qui les exprime le mieux.

Flawed Advice and the Management Trap reprend de nombreuses idées et exemples de ce précédent ouvrage. Il montre encore une fois comment le modèle de comportement dominant ("Modèle 1") est à la source de la plupart des problèmes de management, des politiques de ressources humaines aux pratiques de leadership. Ce modèle est omniprésent, international, tenace, "ancré" dans le genre humain. Lorsque ce modèle de comportement est activé, il déclenche des mécanismes de défense individuels et collectifs. Ceux-ci inhibent la seule forme d'apprentissage (qu'Argyris a nommée "l'apprentissage à double boucle") qui pourrait agir sur la source des problèmes de management.

L'auteur montre, de façon souvent convaincante, comment tous les conseils actuels sur le leadership, la performance, la motivation ou l'apprentissage cachent un échec majeur : l'incapacité de remettre en question le modèle comportemental dominant ; l'incapacité de fournir des conseils qui soient à la fois "valides" et "applicables". Argyris critique des auteurs tels que Covey ou Kotter. Il leur reproche de formuler des conseils qui ne sont ni testables, ni fondés sur un raisonnement solide intégrant le contexte des actions. De tels conseils ignorent le besoin de défense et d'autoprotection des managers, un besoin qui se déclenche dès que la menace ou la gêne activent le Modèle 1. En fait, ils reproduisent ce modèle. De tels conseils ne permettent pas aux managers de dépasser ce schéma et de passer au "Modèle 2", fondé sur l'utilisation de données testables, une volonté affirmée de susciter des débats ouverts sur les sujets sensibles, et la réduction des mécanismes de défense et de l'autoprotection.

Cela dit, un lecteur à l'esprit critique pourra n'être convaincu ni pas l'omniprésence du Modèle 1, ni par le processus de "décodage" proposé par Argyris pour identifier ce modèle "derrière" un conseil. Le Modèle 1 est certainement une simplification excessive des processus et des schémas de pensée. Et les raisons de sa transmission et de sa reproduction dans la pensée managériale ne sont pas très claires. De plus, les interprétations que tire Argyris des conversations rapportées dans l'ouvrage ne sont certainement pas les seules interprétations que l'on pourrait en faire.

Néanmoins, parce qu'il va à contre courant et qu'il cherche à aller au cœur des contradictions de nombreuses "recettes magiques" du management moderne (Qualité Totale, Reengineering, leadership transformationnel, empowerment), ce livre mérite une large audience.

BIBLIOGRAPHIE :

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