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Titre : The Knowing-Doing Gap
Auteur(s) : Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton. Editeur : Harvard Business School Press, 1999, 314 pages, Les difficultés des entreprises s’expliquent rarement par un manque d’idées. Les pistes d’amélioration ou les réponses aux besoins de progrès sont souvent connues : les études documentant les « meilleures pratiques » sont nombreuses et facilement accessibles. Le problème est ailleurs : il est dans la mise en œuvre. The Knowing-Doing Gap analyse les obstacles qui freinent le passage de la théorie à la pratique, de la connaissance à l’action. Et nous fournit de précieuses indications pour aider l’entreprise à transformer les bonnes idées en progrès tangibles. Thème principal [Organisation apprenante] |
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Commentaire par : Jean-Marie Peretti,
Professeur à l’ESSEC et à l’université de Corte.
[Synthèse Manageris 82a de mai 2000]
La gestion des connaissances est devenue une préoccupation majeure des entreprises. Les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) ont suscité des initiatives ambitieuses pour gérer le capital intellectuel. Intranet est souvent présenté comme la clé du partage et du développement des connaissances et des bonnes pratiques.
The Knowing-Doing Gap s’inscrit en faux contre cet optimisme technologique. Les auteurs considèrent que l’intérêt actuel pour le management des connaissances est focalisé à tort sur l’acquisition, le développement et la sauvegarde du capital intellectuel au détriment d’une utilisation appropriée et efficace des connaissances. Et ils insistent sur les connaissances informelles, les habiletés opérationnelles et le savoir «tacite» qui permettent l’action.
Cet ouvrage connaît aux Etats-Unis un vif succès et alimente de nombreux débats. Ce retentissement souligne la pertinence de leurs propos : le problème essentiel n’est pas l’accumulation de connaissance mais leur mise en œuvre. L’ouvrage propose une analyse très fine des causes du fréquent «Knowing-doing gap», émaillée de nombreux et percutants exemples. Dans des chapitres courts, aux titres accrocheurs, ils dénoncent avec vivacité les principaux obstacles qui entravent l’action.
Le lecteur retrouvera dans les exemples des situations qu’il a rencontrées dans sa vie professionnelle. Il se laissera convaincre que le discours est un substitut dangereux à l’action, que la sauvegarde de pratiques dépassées et la peur du changement présente des risques, que les théories implicites du comportement qui guident les actions sont rarement valides, que la peur freine l’action, que la mesure de la performance et la compétition interne ne favorisent pas la mobilisation des savoirs dans l’action … Il se laissera convaincre par la qualité de l’argumentaire, la richesse des illustrations et le talent pédagogique des auteurs.
L’apport effectif des auteurs se situe dans leurs préconisations, dans la présentation des « bonnes » pratiques qui, dans l’ouvrage, complète celle des « mauvaises ». L’exposé est clair, bien construit et susceptible de pousser à l’action les lecteurs. Chacun des huit préceptes présentés dans le dernier chapitre est, incontestablement, utile et efficace.
J’ai deux regrets cependant. Tout d'abord, le lecteur français aurait apprécié d’avoir l’analyse des auteurs sur des innovations et expérimentations menés en France ou dans certains pays d’Europe (Grande Bretagne). D'autre part, la critique des apports des NTIC est rapide et, me semble-t-il excessive. Les intranets qui se développent aujourd’hui dans certaines entreprises, françaises ou étrangères, témoignent de l’appui exceptionnel qu’ils peuvent apporter à la disposition du « Knowing-doing gap ».
L’ensemble constitue un guide du management efficace, c’est à dire, susceptible de traduire les connaissances en action. Si certains chapitres et certains préceptes présentent peu d’originalité, l’angle d’approche des auteurs renouvelle leur intérêt. The Knowing-Doing Gap mérite d’être lu et utilisé.
BIBLIOGRAPHIE :
• THE KNOWLEDGE MANAGEMENT FIELDBOOK, W. Bukowitz et R. Williams, ed. Prentice Hall, Financial Times, 1999.
• THE HUMAN EQUATION ; building profits by putting people first, J. Pfeffer, Harvard Business School Press, 1998 (Manageris N°62a).
• WORKING KNOWLEDGE : HOW ORGANIZATIONS MANAGE WHAT THEY KNOW, T. Davenport et L. Prusak, Harvard Business School Press, 1998.
• FIRMS AS KNOWLEDGE BROKERS, A. Hargadon, California Management Review 40, printemps 1998.
Jean-Marie PERETTI, Professeur des Universités, enseigne la Gestion des Ressources Humaines à l’ESSEC et à l’IAE de Corse. Ses travaux de recherche portent sur la contribution de la fonction Ressources Humaines à la création de valeur, les rémunérations, l’audit Ressources Humaines.
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