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Titre : EVA
Auteur(s) : Al Ehrbar Editeur : éd. Wiley, 1998, 234 pages. Version française sous le même titre Au cours des dernières années, l’EVA est devenue une référence reconnue pour apprécier la création de valeur des entreprises. Toutefois, au-delà des classements publiés dans les magasines, dans quelle mesure l'EVA peut-elle constituer un outil de pilotage opérationnel ? EVA, publié par un des dirigeants de la firme fondatrice de ce concept, nous propose de faire le point sur ce sujet. L'auteur nous fait part des enseignements des premières années d'expérience d'outils de pilotage fondés sur l'EVA. Et nous offre des conseils pratiques pour appliquer ces méthodes à son entreprise. Thème principal [Finance, contrôle de gestion & pilotage] |
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Commentaire par : Claude Viallet,
professeur de Finance à l’INSEAD
[Synthèse Manageris 71b de mai 1999]
«EVA règne, et gare à l’entreprise qui continue à l’ignorer ! » me disait récemment un de mes collègues (américain). Le livre d’Al Ehrbar, vice-président chez Sten Stewart & Co, la société qui porte le nom des inventeurs du sigle EVA, est là pour vous en convaincre. Mais qu’est-ce que l’EVA ? En anglais, cela signifie Economic Value Added ou, en traduction littérale, Valeur Economique Ajoutée. C’est tout simplement une mesure de performance directement liée à la création de valeur actionnariale. Elle est définie comme la différence entre la marge d’exploitation après impôt de l’activité dont on veut mesurer la performance, et le coût des capitaux mobilisés pour générer cette marge. Si l’activité dégage une EVA positive, elle crée de la valeur. Si elle dégage une EVA négative, elle détruit de la valeur.
Dans ce livre à la gloire de l’EVA, vous trouverez toutes les bonnes raisons pour appliquer sans tarder, si vous ne l’avez déjà fait, cette mesure de performance à votre entreprise, votre division, votre service, votre département ou votre unité. Contrairement au résultat net comptable, c’est une mesure des “vrai bénéfices”. Elle rend obsolètes les mesures de performance classiques et souvent contradictoires comme le bénéfice par action, la rentabilité des actifs (nets ou pas), la rentabilité des fonds propres, etc. Elle est en parfaite cohérence avec les critères de choix d’investissement basés sur l’actualisation des flux de trésorerie. Elle fait agir les cadres et les employés comme s’ils étaient propriétaires de leur unité. Elle est simple à expliquer. Elle permet de gérer à long terme. Elle est supérieure à tous les critères actuellement utilisés pour aligner la rémunération non seulement des dirigeants mais aussi celle de tous les employés sur la capacité de chacun à créer de la valeur. Elle conduit à un comportement conforme à l’éthique. Etc. Les exemples d’applications sont nombreux, et incluent des entreprises prestigieuses couvrant des industries très diverses comme Coca-Cola, la Poste américaine, Eli Lilly, Siemens, Banc One, quelques sociétés sud africaines, Telecom New Zealand et bien d’autres.
Une des difficultés majeures dans le calcul de l’EVA d’une activité est l’estimation du montant du capital employé par cette activité. Tout un chapitre du livre est consacré à ce problème. L’estimation est basée sur le bilan de l’activité auquel sont apportés de nombreux ajustements dont le but est d’éliminer les biais comptables. De tous les documents rendus publics par Sten Stewart & Co sur la façon de calculer l’EVA, ce chapitre est certainement le plus instructif. Ne serait-ce que pour cette raison, ce livre mérite d’être acheté, même si vous êtes allergique à la pensée unique.
BIBLIOGRAPHIE
• THE QUEST FOR VALUE, G. Bennet Stewart III, éd. Harper Business, 1991. (Manageris N° 28a)
Claude Viallet est Professeur de Finance à l’INSEAD, et Visiting Professor of Finance à Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University.
