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Titre : Competing on the Edge
Auteur(s) : Shona L. Brown et Kathleen M. Eisenhardt Editeur : éd. Harvard Business School Press, 1998 300 pages Le changement permanent et imprévisible fait désormais partie des conditions dans lesquelles doit évoluer l’entreprise. Pour réussir dans ces turbulences, les auteurs montrent que l’organisation doit trouver un point d’équilibre entre chaos et bureaucratie : il faut en effet parvenir à combiner une capacité de changement permanent avec le maintien d’une cohérence nécessaire à l’efficacité. L’ouvrage explore ainsi 4 domaines dans lesquels il faut trouver cet équilibre subtil : les choix d’organisation, le pilotage des synergies, la valorisation de l’expérience, la prospective. Thème principal [Chaos] |
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Commentaire par : Paul Verdin
Professeur de Stratégie à l'Université Catholique de Leuven et à l'INSEAD
[Synthèse Manageris 63b de septembre 1998]
En quoi consiste la stratégie ? La réponse la plus immédiate est : "cela consiste à définir où on veut aller et comment y parvenir". K. Eisenhardt et S. Brown montrent que les approches traditionnelles se concentrent sur le premier aspect au détriment du second. Les modèles classiques (5 forces, compétences clés, théorie des jeux) ne parviennent pas à prendre en compte les profonds changements qui marquent la plupart des secteurs d'activité - qu'il s'agisse des clients, de la technologie, des employés, de la réglementation, etc.
Les auteurs nous présentent une nouvelle approche de la stratégie. Celle-ci repose sur le postulat que les marchés sont soumis à des changements rapides et imprévisibles. Le principal défi est alors non pas de résister au changement, mais plutôt de le gérer, en y réagissant lorsque nécessaire, ou idéalement en le créant pour l'imposer aux autres. L'approche proposée repose sur la création d'une organisation capable de faire émerger des chaos du changement une direction stratégique semi-cohérente. En d'autres termes, elle vise à combiner les deux volets de la stratégie en définissant simultanément où on veut aller et comment y parvenir.
L'approche proposée par les auteurs est remarquable. Toutefois, elle ne doit pas être appliquée sans précautions.
Ainsi, vouloir rythmer le changement en se fixant un objectif de nombre de nouveaux produits lancés chaque année n'est pas sans risques. La pression créée peut conduire à perdre de vue les besoins des clients, en sous-investissant dans les études marketing ou R & D. De tels exemples ont été observés dans l'industrie des jeux pour ordinateurs. Des jeux développés trop rapidement ont non seulement conduit à des échecs commerciaux, mais ont aussi endommagé des réputations durement acquises !
Il faut aussi rester lucide sur les limites des entreprises à conduire le changement. Certaines évolutions réglementaires ou macro-économiques ne peuvent qu'être subies : au mieux, il faut s'efforcer d'être le "premier suiveur" en sachant réagir avant ses concurrents.
Enfin, il ne faudrait pas croire que l'approche proposée peut se substituer aux démarches d'analyse stratégique classique. Il s'agit beaucoup plus d'un complément. Une analyse approfondie du secteur et des concurrents reste indispensable à la réflexion stratégique. Le rythme des changements ne doit pas conduire à abandonner ces analyses, mais plutôt à les renouveler fréquemment !
Globalement, l'ouvrage constitue une contribution de valeur au nécessaire renouveau de la pensée stratégique. Il présente une analyse très pertinente du processus d'élaboration de la stratégie et du difficile équilibre entre cohérence et capacité d'adaptation. Une de ses grandes qualités est de reposer sur de véritables travaux de recherche : les auteurs ne se sont pas contentés de remplacer de vieux slogans par des nouveaux. Relativement complexe, l'ouvrage mérite qu'on s'y attarde : il apportera beaucoup à ceux qui consentiront cet investissement. Quant aux autres, ils pourront toujours y piocher des idées. Mais qu'ils ne s'attendent pas à y trouver des recettes faciles : l'ouvrage est lui-même "on the edge" (à la pointe) dans son domaine.
BIBLIOGRAPHIE :
• MAKING STRATEGY, Gary Hamel, The Economist, 1er mars 1997.
• A NEW STRATEGY FRAMEWORK FOR COPING WITH TURBULENCE, B. Chakravarthy, Sloan Management Review, Winter 1997.
Paul Verdin est Professor of Strategy and International Management à l'Université Catholique de Leuven (Belgique) et Visiting Professor à l'INSEAD. Ses travaux de recherche et de conseil portent actuellement sur l'intégration des stratégies et des organisations au niveau régional, européen en particulier.
