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Titre : The New Strategists
Auteur(s) : Stephen J. Wall et Shannon Rye Wall Editeur : éd. The Free Press, 1995 Cet ouvrage montre pourquoi et comment mieux impliquer l'ensemble des employés dans la définition de la stratégie. Il rappelle d'abord que la stratégie résulte autant des choix quotidiens implicites des opérationnels que des décisions délibérées de la Direction. Il indique ensuite comment tirer au mieux parti de cet état de fait, en associant formellement les employés au processus de réflexion stratégique. Thème principal [Planification stratégique] |
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Commentaire par : Charles E. Dwyer
Directeur du Managing People Program de Wharton
[Synthèse Manageris 36b de mars 1996]
On dit des français qu’ils lisent avec un oeil critique. Cela leur sera indispensable pour la lecture de ce livre. En effet, il ne faut pas considérer cet ouvrage comme parole d’évangile mais plutôt comme matière à réflexion. N’oublions pas en particulier que les auteurs sont des consultants en stratégie et que leurs opinions sur le sujet sont nécessairement biaisées.
Ce livre s’adresse principalement aux présidents ou directeurs généraux de grandes et moyennes entreprises. En effet, le message des auteurs s’adresse à ceux qui sont à la tête des entreprises et leur explique comment mieux tirer parti des idées des employés partout dans l’organisation.
La recommandation principale de ce livre est très pertinente et est malheureusement trop souvent ignorée des managers : les employés ont beaucoup à apporter à la stratégie de l’entreprise, quelle que soit leur position hiérarchique. Ils ne doivent pas seulement être écoutés, mais aussi être invités et encouragés à faire connaître leurs opinions sans crainte des conséquences que pourrait leur valoir leur attitude.
Bien qu’il n’y ait rien de particulièrement nouveau dans le livre (contrairement à ce que le titre peut laisser penser), le message est bien articulé et exposé en détail. L’annexe B en particulier fournit le canevas d’une démarche de planification stratégique complète, outillée à l’aide de graphiques et de questionnaires.
Malheureusement, les auteurs ont recours dans ce livre à une méthode d’investigation, certes commune, mais néanmoins contestable : ils ont interviewé un certain nombre de directeurs qui disent avoir remporté des succès dans le domaine de la planification stratégique. Ces directeurs et leur entreprise sont montrés sous leur meilleur jour dans le livre et, en contrepartie, fournissent des appréciations dithyrambiques sur l’ouvrage. Curieusement, aucun exemple d’échec des concepts exposé n’est évoqué ou étudié.
Le lecteur devra également se garder des affirmations telles que “l’expérience a montré” ou “l’étude a prouvé” puisque les recherches conduites pour ce livre se résument à des entretiens. Elles ne s’appuient en aucun cas sur une expérimentation précise et systématique.
Bien que les auteurs soulignent combien l’approche qu’ils suggèrent est peu fréquente et ambitieuse pour les entreprises, ils passent sous silence les difficultés réelles qu’il peut y avoir à la mettre en pratique. Le manager doit s’engager à faire un effort substantiel à long terme s’il souhaite appliquer dans les faits ce qui est suggéré dans le livre.
Compte tenu des risques et du coût d’une telle approche, sachant que la plupart des idées exprimées par les employés seront de qualité médiocre et souvent contre-productives, les managers devront être prudents et organisés s’ils souhaitent mettre en place les idées exprimées par les auteurs.
BIBLIOGRAPHIE :
• A CONCEPT OF CORPORATE PLANNING, Russel L. Ackoff, éd. John Wiley & Sons, 1970.
• THE END OF WORK, Jeremy Rifkin, éd. Putnam’s Sons, 1995.
• THE END OF AFFLUENCE, Jeffrey C. Madrick, éd. Random House, 1995.
• THE RISE AND FALL OF STRATEGIC PLANNING, Henry Mintzberg, éd. Prentice-Hall, 1993.
Charles E. Dwyer est directeur du Managing People Program de Wharton School of Business.
