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Titre : Built to Last
Auteur(s) : James C. Collins et Jerry I. Porras Editeur : éd. Harper Business, 1994 Titre traduit : Bâti pour durer Cet ouvrage présente les résultats d’une analyse menée sur 18 entreprises affichant un succès non démenti depuis plus de 50 ans. Thème principal [Culture d'entreprise] |
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Commentaire par : Henri-Claude de Bettignies
Professeur à l’INSEAD et Stanford University
[Synthèse Manageris 27a de mai 1995]
Quels sont les facteurs qui expliquent le succès des entreprises dans la durée, le “vrai” long terme : un siècle par exemple ? Pourquoi certains grands groupes ont mieux maintenu leur compétitivité, leur profitabilité, au cours de ces 100 dernières années ? Deux chercheurs de l’Université de Stanford, après six années de travail, viennent de proposer une réponse. Elle est intéressante. Ils ont choisi 18 entreprises, âgées d’une centaine d’années, et toujours performantes (même si certaines sont passées - ou passent actuellement - par une ou plusieurs période(s) difficiles). Par la comparaison de ces grands groupes ayant démontré une belle performance à long terme, avec 18 entreprises n’ayant pas aussi bien maîtrisé leurs résultats sur la même période, les deux chercheurs tentent d’identifier la causalité du succès à long terme.
S’agit-il d’un nouveau cru sur l’Excellence - à la Peters and Waterman - dont seule la bouteille ou l’étiquette aurait changé ? Pas vraiment. Certes nos deux auteurs cherchent bien, de façon empirique, la multicausalité de la performance à long terme, mais leur travail repose sur une méthodologie assez rigoureuse, et leur résultat invite à une remise en cause de plusieurs hypothèses aujourd’hui dominantes dans la logique des dirigeants, des deux côtés de l’Atlantique.
Fini, le leader charismatique dont la “présence”, la “vision” paraissent indispensables pour construire l’entreprise dynamique, enthousiaste autour de “l’aura” du patron qui inspire ses troupes. Finie, la causalité du succès par la croyance en ce produit nouveau qui dynamise le long terme. Finie aussi la croyance en cette course au profit pour maximiser la rentabilité de l’investissement… Le livre de Collins et Porras, analysant le succès de firmes comme 3M (la quintessence de l’entreprise “visionnaire”, selon les auteurs), Ford, Motorola, tente de convaincre : le succès vient du chef d’entreprise dont le talent n’est pas de lire l’heure, mais plutôt de fabriquer une “horloge”. Le succès à long terme est l’enfant de cette capacité à créer les mécanismes organisationnels, les structures qui assureront la pérennité de l’entreprise. Les “vrais” grands patrons “visionnaires”, ne prennent pas seulement des décisions sages, mais ils créent des organisations qui leur survivent, et une culture qui nourrit leur successeur (évitant d’avoir à le recruter à l’extérieur).
L’analyse proposée met en évidence que ces entreprises performantes à long terme ont développé cette capacité à cultiver - sans aucune modification - un petit nombre de valeurs fondamentales qui ont résisté à l’épreuve du temps, tout en entretenant de façon permanente cette capacité à changer, de façon volontaire.
Sur ce point, les résultats du travail de Collins et Porras s’accordent bien avec ce qui est enseigné dans les meilleures business schools, à savoir que - de nos jours - la performance soutenue est fonction de la capacité de l’entreprise à réconcilier les différences, à accommoder les contradictions, à gérer les “dualités”. Le livre illustre combien est importante cette capacité à ne pas dévier des quelques valeurs fondamentales qui sont la pierre angulaire sur laquelle est étayée la culture, tout en développant cette stimulation du progrès par la gestion d’un changement permanent, entretenu par le système lui-même. Cette stimulation permanente pour faire évoluer l’entreprise, est encouragée par le leader et par le système, mais ne remet aucunement en cause les valeurs fondamentales autour desquelles la culture est bâtie. “L’entreprise visionnaire” ainsi décrite nous interroge. Elle nous invite à repenser notre paradigme de l’entreprise performante, elle challenge le rôle moteur que nous attribuons souvent au “profit”, elle cultive l’expérimentation, elle encourage le droit à l’erreur. Elle apprend.
Certes le lecteur français sera choqué par la référence faite à “l’idéologie”, et surtout à “l’endoctrination”, cette socialisation pesante dans le (et du) système, qui “oblige” l’individu à accepter les valeurs dominantes, le “credo”, “l’idéologie”. Cette intégration de l’individu - et en cas de réticence, son exclusion - dans le système sera peut-être perçue comme un prix élevé à payer pour traverser les vicissitudes de la vie de l’entreprise à long terme. Nul ne pourra éviter de situer ce livre dans le contexte américain (seule une des 18 entreprises n’est pas américaine), et sera tenté de se poser des questions sur la validité des conclusions dans le contexte européen. Il faudra alors situer cette étude dans le cadre d’une étude générique, qui tente de mettre en évidence un paradigme, une logique, hors du contexte “culturel”. L’entreprise “built to last” décrite par ces collègues de Stanford, n’est pas sans évoquer certains paramètres clefs de l’entreprise japonaise. L’ouvrage n’y fait pas allusion, mais il invite en effet, à rapprocher l’entreprise “visionnaire” de l’entreprise nipponne dont, aujourd’hui, on ne parle plus guère. Elle n’est plus à la mode. Elle est pourtant engagée dans un processus de transformation qui gardera précisément les attributs de cette “entreprise visionnaire” dont nos auteurs nous vantent la recette. Un livre riche en exemples, basé sur une étude de qualité, qui devrait nous remettre en cause et encourager un débat, dont nous avons le plus grand besoin.
BIBLIOGRAPHIE :
• THE NEW GE, R. Slaton, éd. Homewood, 1994.
• MADE IN AMERICA, S. Walton et J.Huey, éd. Doubleday, 1992.
• ON BECOMING A LEADER, W. Bennis, éd. Addison-Wasley, 1989.
• CONTROL YOUR DESTINY OR SOMEONE ELSE WILL, N. Tiehy et S. Sherman, éd. Doubleday, 1993.
