Hypercompetition,
qui prône la flexibilité stratégique et l’usage de tactiques inspirées de
la guérilla, est un guide pour les entreprises des secteurs en mutation rapide.
Dans ces environnements hautement concurrentiels, il n’existe pas d’avantage
durable. Et les adversaires se laissent rarement la possibilité de lécher leurs
blessures entre deux batailles. L’ère de la concurrence chevaleresque et
“fair play” est révolue.
Dans de tels environnements, le timing
est clé. Il faut être le premier à frapper. Être prêt à abandonner ses produits
existants avant d’en avoir extrait la dernière goutte de profit. Pour remporter
la victoire, il faut ainsi être irrationnel et imprévisible. Les entreprises doivent
savoir détruire leurs avantages concurrentiels du moment pour affaiblir leurs
concurrents. Briser le statu quo pour saisir de nouveaux avantages temporaires
plutôt que de maintenir l’équilibre pour préserver leurs avantages traditionnels.
A
partir d’exemples détaillés dans de nombreux secteurs, D’Aveni nous
montre que ce monde “hyperconcurrentiel” est déjà une réalité. Il nous
offre un cadre de réflexion sur les comportements à adopter pour y réussir :
les “Nouveaux 7 S”. Et, à l’image des guérilleros qui savent choisir
le terrain sur lequel engager le combat, il nous invite à considérer 4 champs
de bataille possibles. En juxtaposant les nouveaux 7 S au modèle d’évolution
du jeu concurrentiel sur chaque champ de bataille, il développe une méthodologie
qui suggère sur quels S et sur quels champs de bataille se focaliser.
D’Aveni
montre bien comment, sur chaque champ de bataille, le jeu concurrentiel conduit
naturellement les entreprises à avoir des avantages toujours plus fugaces. Jusqu’à
ce que toute opportunité de prendre l’avantage soit détruite. Mais les dirigeants
n’ont pas d’autre choix que d’engager leur entreprise dans cette
course. Sous peine de sortir du jeu.
La vision de D’Aveni est déprimante
pour les managers en quête de la solution définitive qui assurerait le succès
de leur organisation. Pour D’Aveni, il n’existe pas de solution durable.
Si elles veulent survivre, les organisations doivent apprendre à être encore plus
souples et créatives. Aucun leader n’est assuré de le rester très longtemps.
Parce qu’il est peu engageant, certains peuvent être tentés d’ignorer
ce message. Ce serait une erreur. Vouloir maintenir le statu quo dans un environnement
hyperconcurrentiel est aussi efficace que de “pelleter du sable pour contenir
la marée” !
BIBLIOGRAPHIE :
• “Speed,
Stealth and Selective Attack : How Small Firms Differ from Large Firms in
Competitive Behavior”, Ming-Jer Cheng et Donald C. Hambrick, Academy of Management
Journal, 37 (5), 1994.
• “Strategic Commitment” dans STRATEGIC
FLEXIBILITY : A MANAGEMENT GUIDE FOR CHANGING TIMES, Kathryn Rudie Harrigan,
éd. Lexington Books, 1985.
• “How Business Strategists Can Use Guerilla
Warfare Tactics”, Ian C. MacMillan, Journal of Business Strategy, 1 (2) :
63-65, 1980.
• DYNAMICS OF COMPETITIVE STRATEGY, Ken G. Smith, Curtis
M. Grimm et Martin J. Gannon, éd. Sage Publications, 1992.
• “How
Sustainable Is Your Competitive Adavantage ?”, Jeffrey R. Williams,
California Management Review, 34 (3), 1992.
Kathryn Rudie Harrigan
est Professor of Business Leadership à Columbia Business School et Directeur du
Chazen Institute for International Business. Elle a été un des Professeurs de
Richard D’Aveni.
