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Titre : De l’Anticipation à l’Action
Auteur(s) : Michel Godet Editeur : éd. Dunod, 1992 Cet ouvrage est un manuel de travail pour ceux qui veulent s’essayer à la prospective. Il offre au lecteur une boîte à outils :
Thème principal [Veille et prospective] |
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Commentaire par : Jean-Claude Thoenig
Directeur de Recherche au CNRS
[Synthèse Manageris 18b de juillet-août 1994]
Par les temps qui courent, la prospective ne constitue pas un genre d’activité qui paraisse prioritaire. L’horizon à moyen terme semble aussi bouché que menaçant. Les réflexions quelques peu globales menées durant les années 1960-1970 par Hermann Kahn ou le Club de Rome ont rendu peu crédibles les décryptages de l’avenir.
C’est pourquoi il faut saluer la publication de Michel Godet. Jeter le bébé de l’anticipation avec l’eau du bain des scénarios de l’an 2015 serait ridicule. Il est temps de réhabiliter l’art du futur.
Godet propose un manuel, non pas un essai. En d’autres termes, il offre au lecteur une boîte à outils. Un ouvrage qui pourrait d’ailleurs servir de bonne introduction à un cours de stratégie d’entreprise.
En même temps, on peut regretter que Godet reste encore quelque peu prisonnier d’un des mythes sur lequel repose le management : la stratégie découle de la considération du futur, donc elle est le fruit de l’activité cérébrale d’individus compétents fabricant des scénarios. En France, trop souvent, c’est la marque exclusive du PDG. L’entreprise a un avenir d’abord - et presque exclusivement - si l’homme placé à la tête affiche une vision. Sont alors secondes des questions telles que : “le décideur-anticipateur-stratège sait-il faire adhérer le reste de l’entreprise à sa façon de voir ?” ou bien “l’entreprise a-t-elle le savoir-faire et la capacité concrète d’aller vers ce devenir désirable ?” C’est pourtant bien le corps social tout entier de l’entreprise qui produit de la stratégie en œuvre.
Godet consacre quelques pages rapides à la fin de son ouvrage à ce qu’il appelle “l’appropriation d’un projet stratégique pour le futur”. L’approche n’est pas totalement convaincante, car elle privilégie une vision “top down” du phénomène de guidage de l’entreprise.
Deux poncifs, que l’on rencontre fréquemment parmi les dirigeants d’entreprise, sont repris par l’auteur : dans l’entreprise, il y a aussi l’Homme ; et il faut des structures souples de fonctionnement. Certes, cela est vrai. Le problème est supposé résolu, ce qui est un postulat bien agréable. Mais d’un point de vue pratique, c’est de tout autre chose dont il s’agit souvent : les routines organisationnelles précèdent et génèrent les aptitudes stratégiques. Certains n’ont pas intérêt à voir tel futur et ignorent donc cognitivement des probables états du monde. La première question qu’un dirigeant devra se poser ne sera pas celle du futur souhaitable de son entreprise, mais celle de son aptitude à comprendre comment fonctionne son entreprise au quotidien en tant qu’organisation. Car c’est de cette compréhension qu’il pourra tirer une capacité à mobiliser l’entreprise. Sauf à être comme certains de ces PDG qui ont tenté, à base de scénarios stratégiques et à renfort de consultants internationaux, de mobiliser une entreprise totalement bloquée en tant qu’organisation. Le résultat est bien connu : le plan stratégique - par ailleurs très intelligent - est resté dans les tiroirs ; l’entreprise comme système humain est demeurée bloquée ; les déficits se sont creusées et le PDG a été limogé par les actionnaires.
D’où la leçon : oui à la prospective stratégique, mais à doses homéopathiques.
BIBLIOGRAPHIE :
• EXPERT S’ABSTENIR, M. Bergadaà et R.A. Thiétart, Harvard L’Expansion, 1990.
• MEGA MISTAKES - FORCASTING AND THE MYTH OF RAPID TECHNICAL CHANGE, S.P. Schnaars, éd. Collier-Mac Millau, Londres, 1989.
Jean Claude Thoenig est Directeur de Recherche au CNRS. Il enseigne également à l’INSEAD.
