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Titre : Control Your Destiny or Someone Else Will
Auteur(s) : Noel M. Tichy et Stratford Sherman Editeur : éd. Currency Doubleday, 1993 Cet ouvrage permet de comprendre de l'intérieur la démarche de changement menée chez General Electric au cours des années 1980 par Jack Welch. L'ouvrage identifie quatre grandes étapes dans la démarche adoptée :
Thème principal [Conduite du changement] |
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Commentaire par : Bala Chakravarthy
Professor of Business Policy à l’INSEAD
[Synthèse Manageris 15b de avril 1994]
Voici un livre que chaque dirigeant de société multi-activités doit lire. Il décrit la remarquable métamorphose de General Electric, conduite par son PDG Jack Welch. Les deux auteurs ont une connaissance approfondie de GE. Noel Tichy a étroitement collaboré avec Jack Welch pendant de nombreuses années.
Ce livre contient quelques messages essentiels.
- Le changement doit être constant. L'entreprise doit sans cesse se remettre en cause, même quand elle réussit. GE était considéré comme un groupe performant lorsque Welch devient président. Cependant, GE a supprimé 180 000 postes (masse salariale annuelle moyenne d'environ 4 milliards de dollars) sans pour autant nuire a son fonctionnement. De même, le portefeuille d'activités a dû être profondément remanié. Le succès porte souvent en lui les germes de l'échec.
- Le changement n'est durable que s'il est soutenu par une vision. La vision de Welch, faire des activités de GE des numéros 1 ou 2 mondiaux, a initié la plupart des changements stratégiques du groupe.
- L'éducation peut être un moteur du changement. Le rôle joué par Crotonville dans la transformation de GE est un exemple à méditer.
- La coordination ne doit pas engendrer la bureaucratie. Welch assure cette coordination en ayant quelques hommes à lui à des positions clés. Et en développant une vision favorisant l'ouverture et les échanges d'expérience.
- Délégation n'est pas synonyme d'abdication. Au sein de GE, l'autonomie accrue des directeurs opérationnels est nuancée par l'existence d'une planification et d'un service d'audit efficace.
Cependant, le procédé de transformation décrit dans cet ouvrage n'est pas pertinent dans tous les contextes. Un certain nombre d'éléments déterminent en effet la nécessité, l'envergure et la rapidité du changement requis par l'entreprise : son "code génétique" (histoire, performances, forces, etc.) ; le contexte social dans lequel elle évolue ; la personnalité de son dirigeant. Le livre ne décrit malheureusement pas comment le processus de changement au sein de GE a été adapté aux besoins spécifiques du groupe.
D'autre part, le ton de l'ouvrage suggère que le changement dans GE a été révolutionnaire. Pourtant, la longueur du processus - plus de dix ans - suggère le contraire. En fait, la démarche conceptuelle décrite dans l'ouvrage est une rationalisation a posteriori des événements. Les faits laissent penser que Welch a suivi une approche plus évolutive, moins planifiée. S'attaquant tout d'abord à la productivité, puis à la stratégie et enfin à la culture lorsqu'il constata qu'il ne parvenait pas à faire passer son message.
Les révolutionnaires lisent des biographies et non des manuels. Ce livre offre les deux. La biographie aurait pu être plus riche.
BIBLIOGRAPHIE :
• THE CHALLENGE OF ORGANIZATIONAL CHANGE, R. M. Kanter, B. A. Stein et T. D. Jick, éd. The Free Press, 1992.
• TEACHING THE ELEPHANT TO DANCE, J. A. Belasco, éd. Random House, 1990.
Bala Chakravarthy est professeur de Business Policy à l'INSEAD. Il est titulaire d'un doctorat de Business Policy and Planning de la Harvard Business School. Ses travaux de recherche portent sur la stratégie d'entreprise, le changement et le management technologique. Il est l'auteur de nombreux articles sur ces sujets et coauteur de quatre ouvrages. Il intervient en tant que consultant auprès de sociétés multinationales pour la conduite de programmes de changement.
