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Titre : Collaborating to Compete
Auteur(s) : sous la direction de Joel Bleeke et David Ernst Editeur : éd. Wiley, 1993 Cet ouvrage présente les résultats d'une étude de McKinsey sur 50 cas d'alliance ou d'acquisition internationale en Europe, aux États-Unis, et au Japon. Les auteurs montrent dans quelles conditions il vaut mieux procéder par l'une ou l'autre voie pour pénétrer un nouveau marché. Ils nous présentent ensuite les principes à respecter pour réussir une alliance. Thème principal [Alliances] |
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Commentaire par : Paul Verdin
Professeur de Stratégie et de Gestion Internationale à l’Université Catholique de Louvain et à l’INSEAD.
[Synthèse Manageris 13b de février 1994]
A première vue, ce livre pourrait inspirer une certaine méfiance. D’abord à cause de son titre, racoleur aux yeux des spécialistes : il rappelle en effet de manière un peu trop appuyée le titre de plusieurs articles connus (1). Ensuite, parce qu’il ne s’agit pas véritablement d’un livre à proprement parler, mais d’une collection d’articles dont certains ont déjà été publiés par ailleurs.
En réalité, ce livre mérite qu’on s’y attarde. Plus que cela : c’est un exemple de ce que l’on peut faire de mieux à la confluence du monde des affaires et du monde académique. Il contient en effet des enseignements tout à la fois pratiques et en prise directe sur les développements les plus récents en matière de recherche et de théorie (2). Ainsi, il remet en cause un certain nombre d’idées reçues : par exemple en soulignant le véritable niveau de performance des multinationales japonaises à l’étranger ; ou bien en expliquant pourquoi il est erroné de vouloir obtenir le contrôle des alliances que l’on construit ; ou encore en rappelant que sous certains aspects le marché américain est aussi fragmenté que le marché européen.
En filigrane, ce livre confirme une idée extrêmement importante, avancée par certains chercheurs sur l’internationalisation des entreprises (3), mais restée relativement inaperçue jusqu’à ces dernières années. A savoir : la stratégie n’est pas une question de décisions clés et de mouvements spectaculaires, mais d’efforts continus, d’avancées progressives guidées par la vision de ce que l’on peut et veut créer. Le stratège, celui qui réussit, n’est plus seulement le décideur audacieux qui élimine son adversaire parce qu’il sait jouer quelques cartes maîtresses au moment opportun. Mais celui qui, par essais successifs, pas à pas, consacre ses efforts à bâtir un système créateur de valeur (4).
La conduite des affaires ne doit pas être réduite à un wargame. Cette métaphore guerrière reste populaire (5) mais est aussi trompeuse qu’éclairante. Quelle valeur la guerre peut-elle bien créer ? Pourtant, c’est bien de cela qu’il s’agit. Et pour créer de la valeur, il n’y a pas de recette miracle. Cet ouvrage le souligne bien. Aucune décision majeure, comme de s’engager dans une alliance ou une acquisition, n’est en soi créatrice de valeur. Celles-ci n’ont de sens que si elles s’inscrivent dans une trajectoire constituée d’avancées cohérentes dans la construction d’une organisation tendue vers un objectif stratégique. Réussir ses alliances suppose en particulier d’avoir su bâtir les compétences nécessaires à force d’expérience et de travail. Et de consacrer les efforts nécessaires pour réellement créer la valeur anticipée. Une alliance ou une acquisition ne doit pas être conçue comme un moyen facile de capturer de la valeur : ce serait une illusion. Ni comme un coup porté à “l’ennemi” : ce serait se tromper d’objectif. Voire une erreur : vous aurez peut-être un jour besoin de votre “ennemi” pour réaliser des intérêts stratégiques communs !
BIBLIOGRAPHIE :
1 - par exemple : “Cooperate to Compete Globally”, H. Perlmutter et D. Heenan, Harvard Business Review, Mars-Avril 1986 ;
“Collaborate with Your Competitor and Win”, G. Hamel, Y. Doz et C. K. Prahalad, Harvard Business Review, Janvier-Février 1989.
2 - par exemple : “Joint Ventures in the Face of Global Competition”, B. Gomes-Casseres, Sloan Management Review, Printemps 1989 ;
MANAGING ACQUISITIONS, P. Haspeslagh et D. B. Jemison, éd. The Free Press, 1991.
3 - “Internationalization : Evolution of a Concept”, L. Welch et R. Luostarinen, Journal of General Management, Hiver 1988.
4 - COMMITMENT, Pankaj Ghemawat, The Free Press, 1991 ;
REJUVENATING THE MATURE BUSINESS, Charles Baden-Fuller et John Stopford, éd. Routeledge, 1993 ;
“Strategic Staircases : Planning the Capabilities Required for Success”, M. Hay et P. Williamson, Long Range Planning, 1991 ;
“Successful Strategy : Star Gazing or Self-Examination”, P. Verdin et P. Williamson, European Management Journal, 1994.
5 - “Are You a Strategist or Just a Manager ?”, H. Hinterhuber et W. Popp, Harvard Business Review, Janvier-Février 1992.
Paul Verdin, Docteur en Économie de Harvard, est Professeur en Stratégie et en Gestion Internationale à l’Université Catholique de Leuven (Belgique) et à l’INSEAD. Sa recherche et ses interventions de conseil portent essentiellement sur l’application pratique de l’approche “resource and competence based strategy”, ainsi que sur l’adaptation stratégique des entreprises au contexte européen.
