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Présentation de l'ouvrage

Business Without Boundaries,
Don Mankin, Susan G. Cohen, éd. Jossey-Bass, 2004.

Cet ouvrage examine les conditions de succès d'équipes internationalement dispersées. Il porte à la fois sur le contexte à créer pour favoriser la coopération entre entités réparties à travers le monde, et sur les points auxquels veiller pour assurer le bon fonctionnement d'une équipe dispersée. Sa particularité est d'être principalement consacré à trois études de cas approfondies, portant sur trois situations différentes. Les deux derniers chapitres en déduisent une méthodologie pratique et détaillée, illustrée par des références aux cas décrits.

Tools for Team Leadership,
Gregory E. Huszczo, éd. Davies-Black Publishing, 2004.

Cet ouvrage est un manuel pratique à destination des pilotes d'équipes transverses. Il aborde de façon méthodique les différentes facettes du leadership d'une telle équipe : créer un esprit d'équipe, assurer une bonne communication, piloter la prise de décision, résoudre les conflits, soutenir la motivation, gérer les contacts avec l'extérieur, etc. L'approche de l'auteur est avant tout pédagogique. Selon son expérience et ses domaines de compétence, le lecteur pourra ainsi trouver certains passages modérément intéressants, mais la couverture d'ensemble du sujet et l'orientation pratique de l'ouvrage en font une bonne référence.

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Avis d'expert

Par Maurice Thévenet, Professeur au CNAM et à l'ESSEC.

Les équipes transversales se sont banalisées dans les organisations aujourd'hui. Elles semblent convenir à la résolution de problèmes ponctuels ou à la gestion de projets parce qu'elles apportent une solution partielle au paradoxe traditionnel d'une structure qu'est le délicat équilibre entre la spécialisation et la coordination. Même si nécessité fait souvent loi, il est important d'insister sur quelques caractéristiques de ces équipes transversales qui ont des conséquences en matière de pilotage et mettent d'ailleurs en valeur les difficultés de celui-ci.

Trois caractéristiques importantes doivent être soulignées pour mieux aborder le pilotage des équipes transversales. Premièrement ce sont souvent des équipes provisoires, à la différence des entités traditionnelles d'une structure qui ont vocation à perdurer. Deuxièmement, elles sont constituées de personnes appartenant à d'autres entités : on appartient à une direction ET à une – voire plusieurs – équipes transversales. La dernière caractéristique est la cause de l'appartenance à ce genre d'équipe : elle réside dans la détention de compétences jugées nécessaires à la réalisation de la tâche ; l'équipe constitue ainsi un rassemblement de compétences complémentaires, techniques mais aussi attitudinales comme le montrent les travaux de Belbin par exemple, évoqués dans ce dossier.

Ces caractéristiques ont au moins trois conséquences importantes quant au management. En rassemblant des personnes pour leurs compétences, l'équipe tend à ressembler plus au regroupement de professionnels qu'au groupe fusionnel que chacun imagine souvent en pensant à une équipe. En matière d'équipe transversale, pas de pack de rugby ou de meute scout mais plutôt une collection d'individualités qu'il s'agit de faire fonctionner ensemble.

La seconde conséquence c'est qu'on attend d'une équipe transversale des résultats rapides sans toujours laisser le temps nécessaire à l'apprentissage du travail en commun : il s'agit donc d'accélérer le processus de mûrissement de l'action collective et de développer un management proactif pour ce faire.

Troisièmement, les membres de cette équipe se posent comme tout le monde des questions sur leur évaluation, leur rétribution et leur carrière. Dans ces situations d'appartenances multiples, les perceptions d'équité et de justice dans le traitement de sa situation personnelle sont plus délicates et cela demande beaucoup de tact et de finesse au pilote de l'équipe transversale et aux responsables hiérarchiques permanents pour assurer cette gestion des personnes au quotidien.

La dernière conséquence tient à la durée de vie généralement limitée de l'équipe transversale : ce manque de durée incite moins aux concessions et aménagements nécessaires à la vie collective de long terme. On a moins besoin de composer, de faire attention aux autres, de préparer demain.

Ceci étant, plusieurs conseils pourraient être formulés aux pilotes d'équipes transversales.

Le premier c'est de s'occuper des personnes plutôt que de la tâche. Les membres d'équipes transversales, choisis pour leurs compétences techniques, ne sont pas forcément de bons équipiers ; ils n'en restent pas moins des personnes et le pilote est là pour que les relations entre eux soient toujours suffisamment positives pour faciliter plutôt que handicaper le résultat collectif. C'est au pilote d'être le premier responsable du bon fonctionnement de ces relations humaines nécessaires au travail.

Le second conseil serait de travailler sans cesse, mais avec mesure, au développement d'une certaine loyauté vis-à-vis de l'équipe. Il est bon d'être loyal mais la loyauté ne doit pas se maintenir au détriment du but collectif à réaliser.

Le troisième conseil consiste pour le pilote à toujours faire de son mieux pour "vendre" l'équipe et ses réalisations à l'extérieur, auprès du reste de l'entreprise parce que les équipes transversales ont besoin d'être reconnues, mais aussi auprès des managers d'origine des membres de l'équipe transversale.

Le quatrième est plus personnel donc le plus important. Quel que soit le soin pris à appliquer les précédents conseils, le pilote d'équipes transversales a besoin d'une grande compétence personnelle, celle de renoncer à des figures d'autorité où tous obéissent aveuglément au chef, où il suffit de proférer des ordres pour qu'ils soient appliqués. Piloter ce genre d'équipe demande beaucoup d'humilité, de modestie, de sens de la relation, de capacité à ne pas se mettre en avant. Ne s'improvise pas pilote qui veut.

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Pour en savoir plus

• Power Up, David Bradford, Allan R. Cohen, éd. John Wiley & Sons, 1998. (Synthèse Manageris N° 66a)
  Créer une dynamique de responsabilité partagée au sein d'une équipe.
• Les équipes haute performance, Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, éd. Dunod, 1994. (Synthèse Manageris N° 13a)
  Les facteurs de performance d'une équipe transverse.
• Trust in the Balance, Robert Bruce Shaw, éd. Jossey-Bass, 1997. (Synthèse Manageris N° 58b)
  Les fondements de la confiance.
• Gérer la diversité, synthèse Manageris N° 123b.
  Travailler efficacement ensemble malgré les différences de style.

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