Les auteurs de cet ouvrage partent d’un constat : ce sont rarement les inventeurs qui font fortune, mais les entreprises qui parviennent à faire du nouveau produit un objet de grande consommation. Ils proposent donc de nombreux conseils pour sortir vainqueur de cette course au marché de masse.
Le livre est assez court et d’une lecture plaisante. Autre point fort : ses auteurs font preuve d’une grande culture en prenant leurs exemples non seulement dans l’actualité récente (Internet, le Palm Pilot…), mais aussi dans l’histoire de produits totalement intégrés à notre univers quotidien : automobiles, couches-culottes, etc.
L’ensemble de l’ouvrage peut être lu avec profit. Mais pour une consultation plus rapide, nous vous conseillons en priorité les chapitres 1, 3 et 5, consacrés respectivement à la présentation des principes généraux du livre, à l’analyse du processus de création des nouveaux marchés et à des conseils pratiques pour faire converger le marché autour de son offre.
Par David Collis, professeur à Harvard Business School.
Fast Second est un bref ouvrage qui invite de façon très convaincante les grandes entreprises à répondre aux innovations radicales en se positionnant rapidement comme "second", plutôt que de tenter d'être à l'origine de ces innovations.
Ce conseil est astucieux, et s'adresse particulièrement aux nombreuses grandes entreprises qui dépensent des sommes considérables dans le développement de nouvelles technologies, espérant trouver ainsi la prochaine grande source de croissance.
Cependant, on peut reprocher au livre son zèle souvent excessif lorsqu'il préconise une unique réponse stratégique à l'incertitude. Si, dans de nombreux cas, être un "rapide second" est une stratégique pertinente face à l'innovation radicale, ce n'est pas pour autant la seule option ouverte aux grandes entreprises.
Les grandes entreprises ont deux décisions à prendre face à une technologie nouvelle et incertaine, ou à l'émergence d'un nouveau business model : "faut-il investir ?" et "quand faut-il le faire ?". En postulant qu'il faut reporter l'investissement, Markides et Geroski ignorent la variété des options stratégiques. Les entreprises en place peuvent choisir de ne jamais investir mais de "traire" le marché existant tandis qu'il se déplace vers l'innovation radicale. D'autres au contraire peuvent choisir d'attaquer le nouveau marché dès ses premières phases de développement. Microsoft, par exemple, investit des milliards de dollars dans toutes les innovations qui pourraient un jour menacer sa domination du marché des ordinateurs personnels – des jeux vidéos aux logiciels d'assistants personnels. Ces investissements ont lieu très en amont, afin d'établir une position dominante favorable quelle que soit l'innovation qui trouve le succès.
De fait, une limite du livre porte sur ce qui me semble être l'aspect le plus important de la nouvelle stratégie proposée : le timing. Si nous acceptons qu'il peut être avantageux de ne pas prendre l'initiative, il faut néanmoins être un "rapide second", et éviter de reporter le moment d'agir au point de ne devenir qu'un imitateur. Comment savoir s'il est temps d'agir est un sujet qui aurait mérité des conseils plus étoffés. Les seconds doivent-ils vraiment être ceux qui définissent le standard dominant ou peuvent-ils attendre jusqu'à ce que ce standard ait été établi ? Une grande partie des entreprises qui ont créé un marché de masse pour des innovations radicales sont arrivées longtemps après la formation du concept dominant. Honda, par exemple, s'est développé près de 60 ans après l'émergence du concept dominant de moto ! Pourtant, l'avantage à être le consolidateur du marché tient beaucoup au fait d'être le premier à s'engager dans cette phase critique du développement du secteur. De quel temps dispose-t-on pour le faire ?
De même, de nombreux stratèges désapprouveraient le postulat du livre, considérant que "le voyage importe" : l'expérience acquise au cours des phases de développement du marché fournit des enseignements vitaux pour la phase de consolidation. C'est en expérimentant par elle-même lors de la phase d'exploration que l'entreprise pourra réellement améliorer son jugement sur l'offre susceptible de dominer le marché. Les auteurs semblent penser que l'on peut analyser efficacement un marché de l'extérieur. Mais dans ce cas, quel est l'avantage de l'entreprise en place ? N'importe quel outsider disposant de capitaux devrait pouvoir consolider le nouveau marché avec succès ! C'est pourquoi des auteurs comme Clay Christensen, par exemple, affirment que les entreprises établies doivent faire partie des premiers entrants sur les technologies radicalement nouvelles, au risque de perdre face à la technologie "perturbatrice". La solution préconisée par Christensen pour éviter les conflits que Markides et Geroski analysent très justement est de constituer une entité séparée sous l'ombrelle du groupe. Malheureusement, les auteurs n'en font qu'une mention rapide à la fin de l'ouvrage.
Dans de nombreux cas, on peut réconcilier les stratégies de "premier entrant" et "suiveur" en rachetant l'un des pionniers. De cette façon, l'entreprise établie combine le savoir de l'innovateur avec ses actifs tels que le capital, la réputation de la marque, l'accès aux réseaux de distribution, etc. C'est la façon dont les entreprises du secteur pharmaceutique ont approché les biotechnologies.
En conclusion, si de nombreux conseils de valeur peuvent être trouvés dans ce livre par les grandes entreprises qui poursuivent sans succès leur quête d'innovations radicales, les dirigeants doivent veiller à ne pas suivre aveuglément ses recommandations.
