Titre : Développer la mixité du management Briser le "plafond de verre", un enjeu stratégique. Nos sources : Be Your Own Mentor, Sheila Wellington, Catalyst, éd. Random House, 2001, 302 pages. On parle la même langue mais on ne se comprend pas, Barbara Annis, Les Editions Transcontinental, 2003, 220 pages. Women Don't Ask, -Linda Babcock, Sara Laschever, éd. Princeton University Press, 2003, 223 pages. Synthèse Manageris 134a. La plupart des entreprises affichent aujourd'hui leur volonté de développer la diversité de leurs équipes, et notamment de développer la mixité du management. Pourtant, malgré ces sincères intentions, le "plafond de verre" reste une réalité incontestable. Il ne suffit en effet pas d'introduire quelques mesures comme la possibilité de travailler à temps partiel pour féminiser ses équipes. La discrimination est profondément et insidieusement enracinée dans le fonctionnement même des entreprises. Seules une remise à plat de l'ensemble des modes de fonctionnement et une véritable révolution culturelle permettront de fidéliser les femmes et leur ouvriront les portes des instances dirigeantes. Thème principal [Diversité]

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Présentation des ouvrages

Be Your Own Mentor,
Sheila Wellington, Catalyst, éd. Random House, 2001.

Cet ouvrage est rédigé par la présidente de l'association Catalyst, dont la vocation est de promouvoir la progression des femmes dans l'entreprise. Il s'appuie sur les nombreuses études menées par l'ONG auprès de grandes entreprises pour analyser les facteurs expliquant les freins à l'ascension hiérarchiques des femmes. Il en ressort un obstacle essentiel : le manque d'accès des femmes aux réseaux informels de l'entreprise et leurs difficultés à trouver un "mentor" qui accompagne leur développement. L'auteur propose de nombreuses pistes de solutions pour compenser ce handicap.

Women Don't Ask,
Linda Babcock, Sara Laschever, éd. Princeton University Press, 2003.

Consacré exclusivement à une facette des différences entre hommes et femmes – leurs approches radicalement différentes de la négociation – ce livre fournit un regard passionnant sur l'une des raisons fondamentales de la rareté des femmes aux sommets de la hiérarchie : elles ont été formatées culturellement à ne pas demander ce qu'elles souhaitent, et préfèrent souvent renoncer plutôt que de devoir mener en permanence des négociations. Un éclairage original, très instructif, et incitant à l'action.

On parle la même langue mais on ne se comprend pas,
Barbara Annis, Les Editions Transcontinental, 2003.

Dressant un panorama des "différences culturelles" entre les hommes et les femmes, ce livre frise parfois la caricature. Mais cette classification a la vertu de mettre au jour des différences souvent sous-estimées, de façon très parlante. Par exemple : "dans un entretien de sélection, les femmes s'attardent sur ce qu'elles devraient améliorer, tandis que les hommes soulignent ce qu'ils ont accompli". Un livre utile, car l'auteur s'efforce de proposer des outils et techniques pour minimiser les malentendus liés aux écarts de perception.

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Avis d'expert

Par Jacqueline Laufer, sociologue, professeur à HEC.

Pourquoi les entreprises doivent–elles agir en matière d’égalité professionnelle et de mixité et quel est leur intérêt à agir dans ces domaines ?

• Une première série de raisons est le développement d’un cadre institutionnel et juridique en matière d’égalité professionnelle en France comme en Europe. Ce cadre institutionnel assigne à l’entreprise un rôle désormais essentiel dans la mise en œuvre de l’égalité professionnelle, dans la mesure précisément, où l’entreprise est l’un des lieux où se construisent ces situations d’inégalité entre hommes et femmes.
  En France, la loi du 13 Juillet 1983 a tracé le cadre de ce rôle de l’entreprise en matière d’égalité professionnelle. La loi du 9 Mai 2001 rend obligatoire tous les trois ans la négociation en matière d’égalité professionnelle, tant au niveau des branches qu’au niveau des entreprises. Celle-ci peut se traduire par un accord d’entreprise visant à favoriser par exemple, le recrutement, la formation, la promotion des femmes ou l’évolution de leurs conditions de travail ou encore l’égalité de rémunérations.
• Une deuxième série de raisons, ce sont des raisons économiques : l’intérêt de l’entreprise est d’avoir accès à un maximum de compétences. Les femmes étant de plus en plus qualifiées, il est évident que la meilleure utilisation des compétences et du potentiel des femmes représente un atout majeur pour les entreprises. Or, le maintien des inégalités hommes – femmes, la non – mixité des emplois et des carrières ou encore les obstacles que les femmes rencontrent dans leur accès aux sphères dirigeantes, limitent la pleine utilisation de ce potentiel.
• Une troisième raison est reliée à la question de l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale. Traditionnellement on a pu considérer que la « conciliation » était l’affaire des femmes, aux dépens de la capacité de celles-ci à se situer à égalité des chances avec les hommes sur le plan professionnel. Compte tenu du développement de l’activité professionnelle des femmes, de leur désir de se maintenir de manière continue dans l’emploi et d’avoir une carrière, la question est donc désormais posée des politiques à mettre en œuvre par les pouvoirs publics mais également par les entreprises pour faciliter une plus grande mixité des pratiques dans ce domaine de la « conciliation ».

Pourquoi encore peu d’entreprises s’engagent-elles dans ces démarches d’égalité professionnelle et de mixité ?

Une première difficulté est d’ordre culturel : le fait d’agir pour faire advenir dans les faits l’égalité professionnelle, même si celle-ci est légitime au niveau du principe, ne paraît pas encore chose acquise. Ainsi, par exemple, dans le domaine de l’articulation du temps professionnel et familial, beaucoup reste à faire pour modifier dans les représentations comme dans les pratiques cette logique d’un « choix » que les femmes (seulement les femmes) devraient exercer entre carrière et famille, ou pour modifier ces représentations qui consistent à discriminer les femmes en vertu du soupçon qui pèse sur elles de leur non-disponibilité. L’enjeu est ici d’identifier les moyens de rendre compatible, pour les femmes comme pour les hommes, l’investissement professionnel nécessaire à la performance de l’entreprise et l’aspiration légitime à un temps personnel et familial. D’autres exemples peuvent être donnés, de telles résistances, par exemple, celles qui demeurent en ce qui concerne l’accès des femmes à certains métiers ou l’accès des femmes à des postes de pouvoir.

Une deuxième difficulté est d’ordre économique. Elle concerne le fait que pendant longtemps les politiques d’égalité professionnelle ont été perçues du point de vue de leurs coûts et pas dans une logique d’investissement. C’est précisément ce qui est peut être en train de changer, avec la mise en évidence de la contribution de telles politiques au développement économique et social de l’entreprise.

Un troisième facteur pouvant expliquer les difficultés des entreprises à s’engager dans ces démarches concerne la nécessité pour les entreprises et les syndicats de s’approprier les stratégies de négociation et d’action, les savoir-faire et les méthodologies en matière de mise en œuvre d’égalité professionnelle et de mixité. Dans cette perspective, beaucoup reste à faire pour que de bonnes pratiques soient identifiées et capitalisées et fassent l’objet de débats au sein des entreprises ou entre les entreprises. On peut notamment citer ici la nécessité d’articuler une logique d’actions spécifiques, c’est-à-dire des actions portant sur des objectifs précis, par exemple en matière de recrutement, de formation ou de rémunération, à une logique de « mainstreaming » qui vise l’intégration d’un objectif d’égalité et de mixité dans toutes les politiques de gestion des ressources humaines.

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