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Présentation de l'ouvrage

The Power of Impossible Thinking,
Jerry Wind, Colin Crook et Robert Gunther, éd. Wharton School Publishing, 2004.

Cet ouvrage nous invite à remonter à la source de l'innovation et du changement à travers une explication du fonctionnement de notre cerveau. On pourrait craindre sur un tel sujet un discours trop scientifique et bien éloigné du monde de l'entreprise. Il n'en est rien. Le livre reste au contraire très concret grâce à l'utilisation de nombreux exemples tirés du monde de l'entreprise, sportif, et politique. De plus, sa structure rend possible la lecture directe d'un chapitre indépendamment des autres.

Pour une lecture rapide, vous débuterez par le chapitre 4. Sa lecture est indispensable, car il explique de façon très claire comment notre cerveau donne un sens à son environnement à travers l'utilisation de modèles mentaux. Pour approfondir ce sujet, vous pourrez vous référer au chapitre 16, qui développe certains concepts issus des neurosciences.

Le problème de ces modèles est qu'ils limitent notre vision des possibles, comme le montrent clairement les chapitres 5 et 6 au travers de nombreux exemples. Il faut donc parfois savoir changer ses modèles mentaux.

Pour développer votre créativité, vous trouverez de nombreuses pistes concrètes à explorer dans le chapitre 8, où les auteurs suggèrent différentes méthodes pour casser ses routines. Le chapitre 9 quant à lui ouvre de nouvelles perspectives pour réussir à donner un sens à la quantité fantastique d'informations auxquelles nous sommes soumis.

Si vous hésitez entre changement ou conservatisme, le chapitre 7 peut vous offrir une troisième voie. Les auteurs montrent comment notre besoin de certitude nous pousse à rejeter parfois un peu trop vite d'anciens modèles. Au contraire, ils nous invitent à la prudence en montrant à travers de nombreux exemples comment l'ancien et le nouveau peuvent continuent à cohabiter bien plus longtemps et bien plus souvent qu'on ne le croit.

Le chapitre 10 peut être abordé plus rapidement. Il nous invite à traiter nos modèles comme autant d'hypothèses à expérimenter plutôt que comme des vérités inamovibles. Une idée intéressante, mais manquant de pistes d'actions concrètes.

Les derniers chapitres du livre développent des applications concrètes de ces concepts. Nous avons trouvé particulièrement intéressants le chapitre sur l'intuition (ch. 13), ainsi que celui qui explique comment communiquer avec des personnes qui, par définition, ont des modèles mentaux différents des nôtres (ch. 12).

La cinquième discipline - Le guide de terrain,
sous la direction de Peter Senge, éd. First, 2000.

Cet ouvrage fait suite au livre phare de l'auteur, La cinquième discipline. Il propose d'innombrables conseils pragmatiques et judicieux, amplement illustrés d'exemples tirés de notre quotidien, pour mettre en œuvre les concepts d'organisation apprenante développés dans son précédent ouvrage. Une section entière de ce manuel – chapitres 33 à 43 – est consacrée aux modèles mentaux. Vous y trouverez l'explication détaillée de différentes techniques pour vous aider à raisonner en dehors de vos modèles pré établis. Par exemple, "l'échelle d'inférence" vous permettra de démêler vos hypothèses des faits objectifs et de prendre conscience du caractère subjectif de vos conclusions. De même, vous apprendrez à analyser une conversation en retraçant le dialogue tout en notant dans la "colonne de gauche" ce que vous pensiez au moment où vous vous exprimiez. Une façon efficace de vous révéler vos modèles mentaux. Vous trouverez aussi des conseils pour mener une conversation, en équilibrant un plaidoyer en faveur de vos idées, et une investigation des idées des autres. Enfin, vous trouverez des pistes pour apprendre à raisonner dans le cadre de multiples perspectives, en tirant partie du point de vue de différentes personnes ou en développant des scénarios.

Un guide très utile pour "vous y mettre" une fois que vous vous serez approprié les concepts.

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Avis d'expert

Commentaire critique de "The Power of Impossible Thinking",
Par John Weeks, Assistant Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.

The Power of Impossible Thinking aborde, sur un ton frais et léger, un ensemble de concepts denses et importants sur la façon dont nous donnons un sens au monde qui nous entoure et dont nous pouvons le transformer. Les auteurs écrivent dans un style clair et simple qui, au travers de nombreuses expériences et histoires tirées du monde de l'entreprise, rend les idées qu'ils présentent très accessibles. Les idées ne sont pas nouvelles. Certains des concepts présentés dans ce livre ont même été mieux développés dans d'autres ouvrages rédigés plus spécifiquement à l'attention des managers, comme La cinquième discipline de Peter Senge (Manageris N°16a) et Savoir pour agir de Chris Argyris (Manageris N°11b). Ainsi, les lecteurs qui sont déjà familiers avec ces concepts – modèles mentaux, paradigmes, biais cognitifs, apprentissage "à double boucle" – pourraient regretter que la promesse du livre de "tirer les leçons des dernières avancées de la recherche en neurosciences" ne soit pas tenue. Mais pour ceux qui découvrent ce sujet pour la première fois, The Power of Impossible Thinking représente une excellente introduction.

Ce livre peut être vu comme la déclinaison sous de nombreux angles d'une proposition faussement simple : "ce que nous voyons est ce que nous pensons". Les êtres humains ne peuvent jamais voir le monde à l'état brut. Notre cerveau filtre automatiquement les données fournies par nos sens et les traite avant qu'elles ne soient présentées à notre conscience. Ce processus est appelé "donner du sens", et il est tout à fait sensé du point de vue évolutionniste : ces raccourcis mentaux ont évolué parce qu'ils constituaient des outils indispensables à notre survie. Si nous étions obligés d'examiner consciemment chaque donnée disponible à chaque instant, nous serions une proie facile. Imaginez le penseur de Rodin, sa tête dans la gueule du lion ! Des analyses exactes et des décisions correctes n'ont de valeur que lorsqu'elles interviennent à temps. Les biais cognitifs qui nous permettent de sauter rapidement à une conclusion, les paradigmes qui nous permettent de tenir beaucoup de choses pour acquises, et les modèles mentaux qui simplifient le monde à outrance sont ainsi des outils extrêmement puissants. Dans certaines circonstances, cependant, par exemple lorsque l'environnement change ou que l'inattendu se produit, ces biais, ces paradigmes et ces modèles s'opposent dangereusement à un raisonnement efficace. Il est donc important que nous comprenions à la fois le pouvoir et les dangers inhérents à ces raccourcis du cerveau humain.

Une question difficile est de savoir quand nos modèles mentaux ont besoin d'une révision. Car ils ont tendance à s'auto verrouiller. Les données de notre environnement valident ou invalident rarement nos modèles. Pourquoi ? Parce que nous devons interpréter ces données, et que ce processus d'interprétation utilise le modèle même que nous cherchons à tester. Prenez l'exemple suivant. Imaginez un PDG dont un modèle mental est que la concurrence entre employés et entre équipes au sein de l'organisation est la meilleure façon d'obtenir une haute performance. Il met en place des changements visant à accroître l'esprit de concurrence interne. Au bout d'un an, les résultats ne sont pas bons. Le moral est au plus bas, la performance stagne. Que devrait-il en conclure ? Que son modèle est mauvais et que ses changements devraient être abandonnés ? Ou que la mise en œuvre est insuffisante et qu'il faut insister avec encore plus de détermination ? Les opposants au changement trouveront évident que l'organisation est allée trop loin. Le PDG quant à lui, s'il réagit comme la plupart d'entre nous, privilégiera intuitivement la conclusion que l'organisation n'est pas allée assez loin et trouvera des raisons de s'en convaincre. Les données ne parlent pas d'elles-mêmes, et nous n'avons pas le luxe d'attendre de voir ce que le temps dira. Que faire alors ?

Ce livre engage les leaders à avoir le courage de réévaluer leurs propres modèles mentaux, et met en lumière certains outils qui les aideront à le faire. En fin de compte, ce livre ne peut pas faire plus que cela : signaler les outils et les idées les plus importants dans ce domaine. Son objectif est d'ouvrir les yeux de ses lecteurs un peu plus grand, et peut-être, de les encourager à lire des travaux plus détaillés sur les sujets qu'il illustre. En ceci, c'est un succès. Il s'agit d'une introduction stimulante à l'un des domaines de découverte les plus fascinants et prometteurs aujourd'hui, et il devrait persuader de nombreux leaders qu'ils ont besoin d'en apprendre plus encore.

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Pour en savoir plus

• Overcoming Organizational Defenses, Chris Argyris, éd. Allyn and Bacon, 1990. (livre et synthèse Manageris N°11a) 
  Comprendre les freins psychologiques qui nuisent à l'apprentissage et poussent à adopter des comportements contre-productifs, en particulier lorsque la situation est jugée menaçante (erreur, remise en cause).
• Savoir pour agir, Chris Argyris, éd. Interéditions, 2000. (livre et synthèse Manageris N°11b) 
  L'exemple d'une intervention de l'auteur visant à renforcer la capacité d'apprentissage et l'ouverture au changement d'une équipe dirigeante.
• La cinquième discipline, Peter Senge, éd. First, 1992. (livre et synthèse Manageris N°16a) 
  Développer sa capacité d'apprentissage.

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