Titre : Fusionner à bon escient Eviter les pièges qui conduisent à de mauvaises décisions en matière d'acquisition ou de fusion . Nos sources : Managing Complex Mergers, sous la direction de Piero Morosini et Ulrich Steger, éd. Prentice Hall, 2004, 216 pages. Integrating Newly Merged Organizations, Michael Gendron, éd. Praeger, 2004, 175 pages. Synthèse Manageris 130a. Il n'est pas de semaine sans qu'une nouvelle fusion ou acquisition soit annoncée. C'est l'une des réponses les plus séduisantes aux besoins de croissance des entreprises. Pourtant, les analyses montrent que la grande majorité de ces rapprochements connaît un échec. La mise en œuvre est-elle si difficile ? Pas seulement. Dans de très nombreux cas, la décision de fusionner n'aurait jamais dû être prise. Fusionner à bon escient requiert en effet trois conditions : ne s'engager que si la fusion répond réellement à un besoin stratégique, valider que les bénéfices attendus pourront se matérialiser, et être prêt à assumer les inévitables risques. Thème principal [Fusions / acquisitions]

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Présentation des ouvrages

Managing Complex Mergers,
sous la direction de Piero Morosini et Ulrich Steger, éd. Prentice-Hall, 2004.

Cet ouvrage consiste en une compilation d’articles rédigés par des professeurs de l’International Institute for Management Development de Lausanne (IMD). Plutôt qu'une approche générale sur l’art de réussir une fusion, il fournit ainsi une succession d’éclairages sur quelques aspects marquants de ce type d’opération, assortis de nombreux conseils pratiques. Autre point fort : à la différence de la plupart des ouvrages traitant de ce sujet, il s’appuie aussi bien sur des exemples européens qu’américains.

Les sujets abordés vont du panorama général de l’histoire des fusions acquisitions à la présentation des causes expliquant l’échec de bon nombre d’entre elles, en passant par des analyses de certains aspects comme les ressources humaines ou les systèmes d’information, ou encore des études de cas de fusions réussies comme celle d’Astra et de Zeneca. L’ensemble se signale par un style direct et une grande accessibilité qui en font une boîte à idées très utile.

Mastering the Merger,
David Harding, Sam Rovit, éd. Harvard Business School Press, 2004.

Cosigné par deux consultants du cabinet Bain & Company, cet ouvrage se propose de mettre en lumière les principaux facteurs qui déterminent la réussite ou l’échec d’une fusion acquisition.

Les auteurs insistent sur la nécessité de discipline dans le processus de décision et sur l’importance de l’effet d’apprentissage. Ils montrent que les entreprises qui réussissent le mieux ne sont pas celles qui se lancent dans des méga fusions médiatiques, mais celles qui, en se concentrant sur des opérations plus modestes, parviennent à développer de réelles compétences en matière de sélection de leurs cibles et d’intégration des sociétés rachetées.

Le livre donne également de nombreux conseils pour répondre à quatre questions qui, selon les auteurs conditionnent la réussite d’une fusion. Comment sélectionner sa cible ? A quelles conditions faut-il conclure une transaction ? Comment organiser le processus d’intégration ? Que faire face aux imprévus qui adviendront inévitablement ?

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Avis d'expert

Par Jay Anand, professeur associé de stratégie et d'affaires internationales à Fisher College of Business, Ohio State University.

Après une pause de quelques années, les fusions acquisitions ont repris de plus belle. De nombreux secteurs d'activité se consolident, tandis d'autres entreprises investissent dans de nouveaux marchés et de nouvelles technologiques par le biais d'acquisitions, tant en Amérique du Nord qu'en Europe. On peut cependant se demander si les derniers accords trouveront le succès que les précédents n'ont que très rarement rencontré.

Les statistiques sont en effet extrêmement décevantes. Qu'elles émanent d'universitaires, de sociétés de conseil en management ou directement des entreprises, toutes montrent que rares sont les opérations qui tiennent leurs promesses. Au point qu'un tiers à la moitié d'entre elles sont rompues dans un délai de quelques années ! La création de valeur attendue se révèle souvent une chimère. Les espoirs des dirigeants d'entreprises ne trouvent pas d'écho auprès des marchés boursiers. Et si création de valeur il y a, elle bénéficie le plus souvent aux actionnaires de la société vendue, tandis que l'acquéreur paie sa proie au prix fort.

S'il est un conseil à donner aux dirigeants, j'insisterai sur le fait qu'il n'existe qu'un seul motif valable pour conclure un accord : l'entreprise rachetée doit rapporter à son acquéreur plus que son prix d'achat ! L'attrait intrinsèque de l'entreprise est généralement valorisé dans son prix. Il ne peut donc à lui seul justifier l'acquisition. Celle-ci doit être justifiée par une création de valeur.

Si certaines réussites sont notoires – et même de façon récurrente pour certaines entreprises – plus nombreux sont les échecs retentissants. Leur analyse permet d'identifier un certain nombre de pièges auxquels les dirigeants feraient bien de veiller avant de s'engager :

Si l'unique motivation est le bon positionnement de l'entreprise cible, sa bonne santé financière ou ses perspectives de croissance, il est fort probable que ces vertus seront intégrées dans le prix de vente, annihilant la rentabilité de l'opération. Par ailleurs, il est illusoire de croire qu'acheter une société dynamique suffira à donner un coup de fouet à une société déclinante. Les conséquences de ce type de raisonnements sont souvent dévastatrices, lorsque la bureaucratie de l'acquéreur contamine sa nouvelle filiale !

Certaines stratégies sont séduisantes sur le papier, mais ont des répercussions dangereuses. L'intégration verticale, par exemple, était le but poursuivi par PepsiCo lors du rachat de Kentucky Fried Chicken. Mais ce faisant, le distributeur de soft drinks s'est aliéné une grand partie de sa clientèle, les sociétés de restauration concurrentes de KFC, qui se sont alors tournées vers son concurrent Coca-Cola !

Il est aussi étonnant de constater à quel point peu d'entreprises sont capables d'énoncer clairement comment elles comptent créer de la valeur grâce à la fusion. Si la stratégie n'est pas claire, si les synergies à développer ne sont pas identifiées avec précision, comment peut-on espérer que la mise en œuvre suivra ? S'obliger à formuler en quelques mots les objectifs de la fusion est ainsi un exercice souvent difficile, mais révélateur d'une éventuelle faiblesse.

Enfin, si la stratégie doit être limpide, l'intégration doit pouvoir être rapide et efficace. Il ne faut pas oublier la valeur temporelle de l'argent. C'est la capacité à tirer rapidement les fruits espérés de l'opération qui déterminera son succès. Or une fusion doit déboucher sur une intégration opérationnelle et stratégique. Faute de quoi, elle ne donnera lieu qu'à une diversification financière, peu créatrice de valeur. L'efficacité de cette intégration dépend non seulement de la pertinence de la stratégie, mais aussi de la compatibilité des styles et des cultures de l'acquéreur et de la société acquise – comme l'ont appris à leurs dépens Matsushita et Sony lorsqu'ils ont acheté respectivement les studios de production cinématographique Universal Studios et Columbia Pictures – et de la présence des individus qui sauront la mettre en œuvre. Il est ainsi primordial de savoir retenir les personnes clés de la société rachetée.

En conclusion, je rappellerai que les fusions les plus réussies sont souvent celles qui ont réuni des entreprises ayant préalablement établi des relations. Car c'est le facteur "surprise" qui est le principal responsable des déconvenues. Plus l'analyse amont est approfondie, plus l'entreprise cible est connue tant du point de vue financier, stratégique, opérationnel que culturel, plus l'intégration est préparée, plus la fusion aura de chances de créer la valeur espérée.

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