Titre : Se méfier des "meilleures pratiques" Adapter les pratiques de management aux spécificités culturelles locales Nos sources : Le tiers-monde qui réussit, Philippe d'Iribarne, Editions Odile Jacob, 2003, 273 pages. La logique de l'honneur, Philippe d'Iribarne, Editions du Seuil, 1989, 279 pages. Synthèse Manageris 126a. La plupart des ouvrages de management mettent en avant des "best practices" prétendument universelles. En réalité, on constate que beaucoup de pratiques transplantées au dehors des frontières qui ont vu leur succès produisent des résultats décevants. Dans Le tiers-monde qui réussit et La logique de l'honneur, Philippe d'Iribarne souligne l'importance de tenir compte des différences culturelles. Il propose une démarche d'analyse des spécificités culturelles locales qui va bien au-delà d'un simple catalogue d'attitudes ou de traits psychologiques. Une approche originale et éclairante. Thème principal [Management interculturel]

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Présentation des ouvrages

La logique de l'honneur,
Philippe d'Iribarne, Editions du Seuil, 1989, 279 pages.

À partir de réflexions historiques et d'analyses de cas approfondies, cet ouvrage propose un éclairage très instructif sur la relation entre culture nationale et management, au travers d'une comparaison entre les Etats-Unis, la France et les Pays-Bas.

L'ouvrage est principalement organisé en trois parties, chacune consacrée à un pays. Chacune de ces parties est elle-même subdivisée en trois : un descriptif détaillé d'une enquête de terrain dans une usine, très similaire à celles des deux autres pays par la nature de sa production et son équipement, une mise en perspective historique, puis des implications en matière de management. La France fait l'objet de la partie la plus élaborée – une centaine de pages – contre environ 70 pour les Etats-Unis et une quarantaine pour les Pays-Bas. Une préface étoffée dans l'édition de poche et la conclusion en tirent des enseignements de portée générale sur la relation entre culture et management. 

Le tiers-monde qui réussit,
Philippe d'Iribarne, Editions Odile Jacob, 2003, 273 pages.

Cet ouvrage, fondé sur quatre analyses de cas détaillées, montre comment le succès d'entreprises situées dans des pays en développement repose sur des pratiques de management originales, fondées sur leurs spécificités culturelles. Son message va toutefois bien au-delà, en soulignant l'enjeu de définir des pratiques de management qui tiennent compte du contexte culturel.

• Ne manquez pas la courte introduction, d'une dizaine de pages, qui met clairement en perspective les études de cas qui suivent.
• Chacun des quatre premiers chapitres, soit plus de la moitié du livre, est consacré à l'un des quatre cas étudiés : Danone au Mexique, Sgs-Thomson au Maroc, la Société d'électricité du Cameroun et la filiale d'un groupe français en Argentine. Chacun de ces exemples est présenté de façon claire et vivante, en en mettant en évidence les enseignements de portée générale. Pour apprécier la portée du livre, il est indispensable d'en lire au moins un. Si vous deviez en choisir un seul, nous vous recommandons celui du Cameroun, frappant par le contraste entre des précédents échecs et le succès relaté. Les plus éclairants nous semblent ensuite être ceux du Maroc et du Mexique. Celui sur l'Argentine porte plus spécifiquement sur la promotion de comportements éthiques dans l'organisation. 
• En s'appuyant sur les quatre cas précédents, le chapitre 5 met en évidence à quel point chaque culture constitue un contexte particulier, qui mérite d'inventer des méthodes de management originales. Il montre par exemple les différentes façons de mobiliser ou d'exercer efficacement l'autorité. Il propose aussi une réflexion sur le développement d'organisations efficaces dans les pays en développement. Sauf à être concerné par ce sujet, le lecteur pressé peut délaisser ce chapitre au profit des cas détaillés ou du chapitre suivant.
• La lecture du chapitre 6 est indispensable pour bénéficier des principaux enseignements de l'ouvrage. Tout en abordant l'enjeu des pays du tiers-monde, il va plus loin et propose une réflexion critique sur la notion de "meilleures pratiques". Nous vous recommandons toutefois d'en précéder la lecture par au moins un cas détaillé, ou à défaut le chapitre 5.

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Avis d'expert

Par André Laurent, Professeur Émérite de Psycho-Sociologie des Organisations à l’INSEAD.

« L’imagination des humains dans l’organisation de la vie en société est aussi foisonnante que dans l’élaboration des langues » (Le tiers-monde qui réussit – p 214). Elle conduit les acteurs à donner un sens nouveau à toute méthode de management à partir des valeurs culturelles locales. Dans la mesure où les méthodes de management reflètent les valeurs de leur culture d’origine, leur transfert dans d’autres cultures les réduit souvent au stade d’outils essentiellement focalisés sur le "comment". Ce transfert aboutit ainsi à une perte de sens qui conduit à l’échec, notamment dans le domaine du développement.

La démarche alternative, proposée dans Le tiers-monde qui réussit, vise une recherche systématique du "pourquoi". Elle exhorte les entreprises et les instances de développement à engager des actions visant à comprendre l’interaction entre spécificités locales et méthodes de gestion. C’est la résonance entre ces deux entités qui est porteuse de succès.

Cette thèse est développée à partir d’un travail de terrain auprès des employés de quatre entreprises performantes opérant respectivement au Mexique, Maroc, Cameroun et Argentine. Chacun de ces cas illustre dans le détail la manière dont des approches aussi différentes que la mobilisation du personnel, la qualité totale, la formalisation par les procédures ou une démarche éthique ont été réinterprétées avec succès grâce à une alchimie heureuse entre culture d’entreprise et culture nationale.

Le cœur de la thèse repose sur une alliance à rechercher entre ce que l’auteur appelle l’universel abstrait (préceptes de management, respect des règles, etc.) et le local concret (vision singulière de la vie en communauté, signification locale de la coopération, etc.). La tension entre l’universel et le local est particulièrement forte dans les pays en développement où la dimension universelle du management en tant qu’"administration des choses" se heurte à des formes locales variées de fonctionnement communautaire.

L’analyse des cas présentés montre ainsi que les entreprises qui réussissent semblent avoir créé un sens mobilisateur pour leurs membres en associant fonctionnement communautaire intense et procédures rigoureuses.

Si cet ouvrage s’adresse particulièrement aux responsables d’entreprises et de développement opérant dans les pays émergents, sa portée est plus large. Il s’agit d’un livre de management qui défie la littérature managériale classique en proposant un nouveau modèle qui réconcilie le culturel et l’organisationnel, la production de sens et la conduite de l’action.

Quelques interrogations demeurent néanmoins. Le discours des acteurs constitue-t-il une base d’analyse suffisante ? Quelle est l’empreinte des chercheurs dans l’interprétation de ce discours ? Notamment le recours à une interprétation heuristique de chaque cas autour d’un concept explicatif central et fédérateur ("la famille de frères" mexicaine, "la confrérie" marocaine, etc.) confère aux cultures étudiées une teinte monolithique.

Où sont les conflits fréquents entre sous-cultures ? Quelle est l’influence des maison-mères sur les entreprises décrites ? Enfin, il est regrettable que le lecteur soit invité à consulter un autre ouvrage pour connaître la méthodologie de recherche utilisée. Une courte annexe aurait été bienvenue.

Ces interrogations restent mineures au vu des perspectives nouvelles ouvertes ici par Philippe d’Iribarne tant en matière de management que de développement.

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Pour en savoir plus

• Vivre dans un monde multiculturel, Geert Hofstede, éd. Les Editions d'Organisation, 1994. (Livre et synthèse Manageris n° 28b)
  Les 4 grands axes de différenciation des cultures nationales, selon Geert Hofstede.
• L'entreprise multiculturelle, Fons Trompenaars, éd. Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, 1994. (Livre et synthèse Manageris n° 29b)
  Les 7 grands domaines de différences culturelles, selon Fons Trompenaars.
• Au-delà du choc des cultures, Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, éd. Les Editions d'Organisation, 2003. (Livre et synthèse Manageris n° 95a)
  Tirer parti des différences culturelles pour accroître sa créativité

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