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Titre : The Sixth Sense Auteur(s) : Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns et George Wright. Editeur : Editions Wiley, 2002, 307 pages. Synthèse Manageris 111a. Prévoir l'avenir… le rêve de tous les stratèges ! The Sixth Sense montre qu'en matière d'anticipation, les entreprises font pourtant preuve de bien piètres compétences. Elles ont tendance à tomber dans différents pièges : conservatisme, conformisme, appel excessif à la logique, etc. Les auteurs suggèrent de s'appuyer sur la méthode des scénarios, développée à l'origine dans un contexte de stratégie militaire. Celle-ci permet non pas de prévoir l'avenir, mais d'apprendre à raisonner dans un environnement incertain et à se préparer à diverses éventualités. Ils présentent les facteurs clés de succès à respecter pour en faire un outil d'apprentissage permanent. Thème principal [Analyse
stratégique ] |
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Pour aller plus loin
Ce livre fait l'apologie du raisonnement par scénarios, présenté par les auteurs non seulement comme une technique, mais comme une "hygiène de vie" qui doit permettre à chacun d'améliorer sa capacité de réflexion et de perception de son environnement.
Une première partie de l'ouvrage synthétise les travaux de divers sociologues et chercheurs en management pour analyser les problèmes que rencontrent les entreprises face à des situations incertaines. Les auteurs montrent de façon systématique en quoi la planification par scénarios répond à ces problèmes. La deuxième partie est consacrée à la description de la démarche et à des conseils sur sa mise en œuvre.
- Nous vous recommandons de commencer votre lecture par celle du premier chapitre, consacré à la nécessité de mieux prendre en compte la diversité des avenirs possibles. Si les idées exposées ne sont pas révolutionnaires – chacun sait que l'incertitude est mal maîtrisée par les entreprises – les exemples détaillés de Xerox, Yahoo!, Lego, Tetra Pak et Nokia suscitent une prise de conscience salutaire sur les conséquences possibles d'une mauvaise anticipation de l'évolution de son environnement.
- Si les biais de la prise de décision vous sont familiers, vous pourrez vous dispenser de la lecture des chapitres 2 à 4. Ceux-ci présentent néanmoins une synthèse extrêmement claire des enseignements de différents courants de recherche sur ce sujet. Les biais personnels sont développés en chapitre 2, les travers liés au fonctionnement des organisations en chapitre 3, et ceux liés aux cultures d'entreprises et nationales en chapitre 4.
- Pour comprendre ce qu'est la planification par scénarios et ses vertus, vous vous reporterez en priorité au chapitre 6, qui en expose les grands principes. Assez théorique, ce chapitre présente les limites de la pensée rationnelle et les vertus de la pensée systémique, le concept de "modèles mentaux", qu'il convient de rendre conscients, ainsi que les vertus de l'apprentissage "à double boucle" cher à Chris Argyris. Il est complété utilement par le chapitre 7, qui présente la méthode pas à pas. En particulier, nous vous conseillons les pages 224 à 228 qui constituent une check-list très complète.
- Enfin, vous pourrez compléter votre lecture par celle du chapitre 8, qui présente différents cas d'application de la planification par scénarios. Enfin le chapitre 5, qui retrace l'historique de la méthode des scénarios, constitue un complément utile pour accroître sa culture générale.
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Commentaire critique…
Par Michael Wheeler,
Professeur
de Management à Harvard Business School.
La survie d'une organisation dépend de son aptitude à reconnaître le changement et à s'y adapter avant que ses concurrents ne soient capables d'y répondre. Une stratégie qui repose sur des hypothèses statiques emprisonne les managers dans une vision du monde tel qu'il a été, et non tel qu'il pourrait devenir. The Sixth Sense ressuscite une vieille technique – la planification par scénarios – en tant qu'outil d'identification des forces du changement ainsi que comme moyen de changer les états d'esprit. Plus fondamentalement, raisonner par scénarios peut servir de catalyseur pour l'apprentissage organisationnel.
L'histoire de la planification par scénario remonte loin – au moins jusqu'aux exercices de jeux menés par le Rand Institute lors de la guerre froide et les initiatives sociales de Gaston Berger et du Centre d'Etudes Prospectives. Souvent, cependant, la planification par scénarios a été détournée en un simple instrument de prévision, une méthode pour générer les prédictions utilisées dans les modèles d'optimisation. Les auteurs insistent sur le fait que la planification par scénarios n'a jamais eu la prétention de prévoir toutes les éventualités. Sa valeur est plutôt d'inciter les organisations à reconnaître l'incertitude à laquelle elles devront inévitablement faire face.
Cet argument n'est pas nouveau, bien sûr, mais ce livre apporte deux contributions importantes. Tout d'abord, il identifie explicitement les barrières individuelles et organisationnelles à la "pensée latérale". En effet, les auteurs prennent le soin de faire un catalogue complet des biais de la perception, des processus sociaux et des politiques institutionnelles qui restreignent la pensée créative. D'autre part, ce livre décrit de façon très utile les différentes étapes d'exploration, d'analyse et de communication essentielles pour que la planification par scénarios ait un impact concret sur la stratégie de l'entreprise.
La méthode des scénarios ne doit pas être entreprise à la légère. Des participants représentant un éventail de fonctions doivent être impliqués, et une "personne remarquable" est requise – quelqu'un qui a suffisamment de courage et d'expertise pour remettre en cause la sagesse conventionnelle. Des études de cas illustrent le processus recommandé par les auteurs, remarquablement similaire à ce que font certains médiateurs talentueux lors de conflits complexes. Ici, cependant, le facilitateur externe utilise intentionnellement les scénarios pour créer les turbulences internes nécessaires pour faire jaillir la créativité et l'apprentissage.
Dans cet ouvrage, par ailleurs très bien référencé, deux omissions sont curieuses. Bien que les auteurs préconisent de casser l'apprentissage "à simple boucle" (mettre en cause les cadres et hypothèses tacites), ils ne font aucune référence aux travaux pionniers de Donald Schon et Chris Argyris, qui offrent pourtant un éclairage puissant et pratique. On ne trouve pas non plus de mention du courant de pensée émergent qu'est la prise de décision "naturaliste", même si elle fait appel aux mêmes principes pour donner un sens à une situation complexe. En fait, "l'adaptive learning", préconisé par l'ouvrage est une version macro de ce que l'on appelle la boucle OODA (observation-orientation-décision-action) que les pilotes de chasse utilisent en temps réel pour survivre en milieu hostile. Les lecteurs que cela intéresse pourront explorer les dynamiques communes de la stratégie d'entreprise et de la guerre sur www.belisarius.com.
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Bibliographie…
- De l'anticipation à l'action
Michel Godet – éd. Dunod. (Livre et synthèse Manageris N°18b)
Tirer parti des meilleurs outils d'analyse prospective. - Visionary
Leadership
Burt Nanus – éd. Jossey-Bass. (Livre et synthèse Manageris N°16b)
Développer une vision mobilisatrice reposant sur différents scénarios d'avenir. - The
Logic of Failure
Dietrich Dörner – éd. Perseus Books. (Livre et synthèse Manageris N°76b)
Mieux décider face à la complexité.
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