Par Jean-Claude Tarondeau, professeur émérite de Stratégie et Management à l'ESSEC.

Toutes les recettes du succès sont bonnes à prendre. Surtout lorsqu'elles émanent d’une des entreprises les plus performantes au monde : General Electric. On ne prend donc pas de grands risques en prévoyant de gros tirages pour The GE Work-Out de Dave Ulrich, Steve Kerr et Ron Ashkenas, récemment publié par McGraw-Hill. Le titre est suffisamment vague pour cacher un ensemble de méthodes de résolution de problèmes, une dynamique du changement, une culture d’entreprise et une philosophie du management. A l'origine, comme dans toute "success story", c’est l’intuition géniale du héros, en l’occurrence Jack Welch, ancien PDG de General Electric, qui serait à l’origine de cette révolution permanente visant à maintenir l’entreprise mastodonte qu’est devenue General Electric en état d’éternelle jeunesse. En réalité, le "Work-Out" prend place parmi les démarches qui sont apparues dans les vingt dernières années pour rendre les organisations plus ouvertes, plus flexibles et plus agiles. Mais c’est certainement l’implication et la ténacité de Jack Welch qui sont à l’origine des résultats obtenus par General Electric.

Avec l'âge et la croissance, les organisations tendent à se scléroser. Les spécialistes communiquent mal. Les frontières entre fonctions deviennent imperméables. Les routines et procédures ne sont pas remises en cause même lorsqu'elles ont perdu toute utilité. Le sens du service et de la création de valeur dans et par l’action s’amenuise. La bureaucratie étouffe l’innovation et le dynamisme. Ces mouvements affectent toutes les organisations et les affectent en permanence. Il faut donc en permanence déployer une énergie suffisante pour s’opposer à la sclérose. C’est en ce sens que "Work-Out" est l’élixir de jeunesse des organisations. Les maîtres mots en sont : vitesse, simplicité, autonomie. Laissons Welch en exprimer la substance : « Nous avons vu dans les années 80 que les organisations deviennent plus rapides quand les contrôles diminuent. Avec l’allègement des contrôles, des gens qui, pendant des années, ont consacré la moitié de leur temps à servir le système et l’autre moitié à le combattre reviennent soudainement à la vie, prennent des décisions instantanément, face à face, sur des sujets qui auraient demandé des mois d’hésitations et des tonnes de papiers ».

Le texte proposé a été écrit par des acteurs qui ont participé au développement et à la mise en œuvre de la méthode pendant plus de dix ans. Il a pour but de préparer le lecteur au passage à l’acte. Seulement 20 % du texte sont consacrés à l’explicitation des principes sous-jacents pour 80 % consacrés à la présentation de méthodes, d’outils et d’exemples.

Il ne fait aucun doute que les problèmes traités et les progrès visés par « Work-Out » constituent pour toutes les grandes organisations des enjeux fascinants. Mais il ne faut pas se faire d’illusions : un manuel aussi bien fait soit-il ne suffit pas pour remettre en cause la répartition des pouvoirs dans l’organisation, favoriser la communication et les coopérations inter fonctionnelles, développer l’autonomie et la prise de responsabilité. L’implication et la volonté des dirigeants sont des conditions nécessaires pour faire de ce livre une source de progrès dans les pratiques du management.

[Pour aller plus loin] [Commentaire critique] [Bibliographie]

• Action Learning
  David L. Dotlich, James L. Noel – éd. Jossey-Bass. (Livre et synthèse Manageris N°65b)
  Développer le leadership dans l'organisation par des programmes de formation fondés sur des projets réels.
• Mobilizing the Orgnization
  George H. Litwin, John Bray, Kathleen Lusk Brooke – éd. Dunod. (Livre et synthèse Manageris N°32b)
  Les caractéristiques des démarches de changement réussies, issues de l'analyse d'entreprises européennes.
• La stratégie du projet latéral
  Olivier d'Herbemont, Bruno César – éd. Dunod. (Livre et synthèse Manageris N°38a)
  Surmonter les oppositions pour mener à bien les projets politiquement difficiles.