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Titre : The Working Leader
Auteur(s) : Leonard R. Sayles Editeur : éd. The Free Press, 1993 L'auteur nous fait prendre conscience des limites du modèle traditionnel du manager idéal, hérité des principes du management scientifique de l'époque taylorienne. Il nous propose un modèle alternatif, celui du "leader de l'action", qui concentre ses efforts sur le maintien de la cohésion et de la coordination au sein du système complexe qu'est l'organisation. Thème principal [Leadership] |
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Commentaire par : Jean-François Manzoni
Associate Professor of Accounting and Control à l'INSEAD
[Synthèse Manageris 10b de novembre 1993]
Oserais-je le dire ? Je me sens souvent plus à l’aise dans les discussions avec les “middle-managers” qu’avec les dirigeants. Beaucoup de ces derniers ont tendance à s’exprimer en termes abstraits, “stratégie”, “vision”, “décisions stratégiques”, etc., et à oublier la réalité quotidienne que confrontent ceux qui doivent mettre en œuvre ces brillantes idées. Beaucoup de chercheurs aussi tendent à négliger ces “banales questions d’implémentation”. Pourtant, comme Leonard Sayles le souligne, c’est la mise en œuvre qui détermine l’issue de beaucoup de batailles.
Ce livre n’est pas parfait. D’une part, l’auteur n’hésite pas à se répéter pour faire passer son message. D’autre part, la longueur excessive de certains exemples freine la lecture. Pour autant, il s’agit d’un livre important qui mérite d’être lu.
Tous d’abord, cet ouvrage met en avant la nature systémique de l’entreprise. Trop de managers veulent encore “trouver le responsable” ou savoir “comment avez-vous pu laisser faire ça ? !”. Sayles souligne et illustre comment la plupart des difficultés résultent de causes systémiques ou structurelles plutôt que de défaillances individuelles.
Sayles fait aussi remarquer que les “programmes d’amélioration du jour” ont peu de chances d’avoir des effets durables tant que l’état d’esprit des cadres ne change pas. En effet, ceux-ci fondent leurs actions sur des théories comme “dans les conditions X, le comportement Y produira le résultat Z”. Malheureusement, beaucoup ne sont pas conscients des théories qui les guident. Le “leader de l’action”, lui, veille à être à l’affût des événements qui semblent ne pas se conformer à sa théorie : Pourquoi A se comporte-t-il ainsi ? Pourquoi B a-t-il eu cette réaction étrange ? Le leader de l’action poursuit une quête incessante de découverte.
Finalement, et c’est le point le plus important, Sayles s’attaque à un des dilemmes les plus difficiles des managers : comment responsabiliser sans pour autant se détacher de la réalité ? C’est-à-dire comment à la fois déléguer le pouvoir de décision et rester impliqué dans le fonctionnement opérationnel ? Les chapitres 6 et 7 du livre sont riches de conseils en la matière. Sayles fait ressortir avec justesse autant la dimension relationnelle que fonctionnelle des attitudes qu’il préconise. Par exemple, le leader qui prend des risques pour protéger ses subordonnés de pressions exercées par sa hiérarchie non seulement améliore leurs conditions de travail (bénéfice fonctionnel) mais encore accroît sa crédibilité et gagne leur confiance (aspect relationnel).
Malgré quelques répétitions, ce livre est riche d’enseignements. Autant pour le “middle-manager” qui s’interroge sur l’équilibre à établir entre son implication personnelle et la responsabilisation de ses subordonnés, que pour le dirigeant qui veut réfléchir sur la manière dont les supérieurs en viennent souvent à étouffer l’esprit d’initiative et le désir de performance de leurs subordonnés.
BIBLIOGRAPHIE :
• BEYOND THE HYPE, Robert G. Eccles et Nithin Nohria, éd. Harvard Business School Press, 1992.
• LEARNING TO LEAD, Jay A. Conger, éd. Jossey Bass, 1992.
• KNOWLEDGE FOR ACTION, Chris Argyris, éd. Jossey Bass, 1992.
Jean-François Manzoni, DBA, est Associate Professor of Accounting and Control à l’INSEAD. Pendant les trois dernières années, il a réalisé une étude sur le rôle des mesures de performance dans les interactions entre les managers et leurs subordonnés. Il a en particulier examiné comment ces mesures pouvaient contribuer à un style de leadership favorisant le progrès permanent et la responsabilisation
