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Titre : 20/20 Foresight
Auteur(s) : Hugh Courtney. Editeur : Editions Harvard Business School Press, 2001, 209 pages.. Synthèse Manageris 103a. Tout le monde reconnaît que l'environnement économique est de plus en plus incertain. Pourtant, très peu d'entreprises tiennent réellement compte de cette incertitude au moment de définir leur stratégie. Elles se bornent trop souvent à tenter de prévoir l'avenir. 20/20 Foresight propose au contraire de mettre l'incertitude au cœur de sa stratégie. L'auteur, consultant chez McKinsey, insiste sur l'existence de plusieurs formes d'incertitude. Il nous indique quels outils d'aide à la décision utiliser dans chaque cas de figure. Et souligne l'influence du type d'incertitude sur des choix stratégiques tels que le timing des décisions ou la politique de couverture du risque. Thème principal [planification stratégique] |
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[Présentation de l’ouvrage] [Commentaire critique] [Bibliographie]
Présentation de l’ouvrage
L’auteur de cet ouvrage part d’un constat simple : les raisonnements et les outils stratégiques traditionnels prennent insuffisamment en compte l’incertitude. Le livre se fixe deux objectifs : présenter un mode de raisonnement stratégique adapté aux environnements incertains, et fournir au lecteur une batterie d’outils permettant de mieux analyser l’incertitude. Très clair dans sa structure et sa rédaction, l’ouvrage nécessite néanmoins une connaissance de base des concepts et outils classiques de la stratégie. Il est enrichi de nombreux exemples issus de la pratique du cabinet McKinsey.
Vous trouverez dans le premier chapitre un résumé des principales idées du livre. Son mérite est de donner une cohérence à tous les concepts développés, de façon à proposer une méthodologie complète de pilotage stratégique face à l’incertitude.
Le cœur de l'ouvrage est le chapitre 2, qui présente les différents niveaux d'incertitude : avenir relativement prévisible, plusieurs issues distinctes possibles, avenir incertain dans certaines limites connues, ou incertitude totale. Ce chapitre doit être lu avant toute autre partie du livre
Trois questions stratégiques fondamentales font l'objet des chapitres suivants. Faut-il façonner son environnement ou s'y adapter (chapitre 3) ? Faut-il prendre une décision rapidement ou la retarder (chapitre 4) ? Faut-il focaliser ses efforts ou se diversifier (chapitre 5) ? Dans chacun des cas, l'auteur souligne l'influence du niveau d'incertitude sur la décision à prendre. De nombreux exemples issus de l'expérience de McKinsey viennent illustrer ces conseils.
Cet ouvrage a aussi le grand mérite de proposer une véritable "boîte à outils" d'analyse stratégique et d'aide à la décision. Le chapitre 6 indique à quel type d'incertitude chaque outil est approprié. L'annexe fournit un complément très utile : elle décrit en détail plusieurs outils, tels que la théorie de jeux, la méthode des scénarios, l'analyse décisionnelle ou les modèles systémiques. Vous trouverez aussi différentes méthodes de couverture du risque dans le chapitre 5, ainsi que des techniques d'utilisation des options réelles dans le chapitre 4.
Enfin, vous pourrez compléter votre lecture par celle du chapitre 7, consacré à l’organisation du processus stratégique. Faisant appel à des notions comme la gestion d’un portefeuille d’options, ce chapitre est relativement technique.
[Présentation de l’ouvrage] [Commentaire critique] [Bibliographie]
Commentaire critique…
Par Michael Wheeler,
Professor of Management Practice à Harvard Business School.
Hung Courtney est poli, mais direct : les méthodes traditionnelles utilisées pour définir et mettre en œuvre sa stratégie ne marchent pas dans le monde imprévisible qui est le nôtre.
Les forces qui façonnent notre environnement concurrentiel seront certainement très différentes demain. De nouvelles technologies peuvent venir perturber le lancement coûteux d'un nouveau produit. Des changements réglementaires peuvent faire d'une acquisition un investissement en pure perte. Une évolution inattendue des marchés financiers peut faire soudainement passer son compte de résultat dans le rouge. Que doit faire un manager face à une telle incertitude ?
Certains renoncent purement et simplement à toute analyse rigoureuse et croisent les doigts. D'autres se rattachent fidèlement aux anciens modèles dans l'espoir que les estimations ainsi calculées feront l'affaire d'une façon ou d'une autre. 20/20 Foresight propose une troisième voie. "Comprenez l'incertitude", plaide l'auteur, et faites-en le pilier de votre planification stratégique. Bien que les outils et les concepts présentés dans cet ouvrage nous soient familiers, cette nouvelle façon de les analyser et de les relier entre eux s'avère d'une grande valeur.
En particulier, l'auteur distingue différents niveaux d'incertitude – de la clarté totale sur l'avenir à un panorama illimité d'issues possibles. Il les relie ensuite à des questions stratégiques fondamentales : Voulons-nous façonner notre environnement concurrentiel ou nous y adapter ? Devons-nous nous engager totalement dès maintenant ou pouvons-nous procéder par étapes mesurées ? Devons-nous concentrer nos efforts ou nous diversifier ?
Une immense vertu de cet ouvrage est de ne pas prétendre résoudre ces questions par des formules toutes faites. Il reconnaît ainsi qu’il n’y a parfois pas d’autre solution que de faire un pari – c’est-à-dire mettre tous ses œufs dans le même panier, mais alors surveiller ensuite son panier avec beaucoup d'attention ! Parallèlement, il est clair et précis lorsqu’il indique à quels outils d'aide à la décision il faut avoir recours selon les circonstances. Il en va de même pour ses recommandations sur la nécessité ou non de se protéger face à l'incertitude, et sur le choix des stratégies de couverture.
Pour naviguer dans des eaux totalement inexplorées, Courtney renverse le processus d'analyse traditionnel. Au lieu de tenter d'identifier un chemin à partir de là où vous êtes, imaginez plutôt différentes destinations et déduisez-en "ce que vous devriez croire" sur l'avenir pour y arriver effectivement. Son approche présente l'avantage de bien mettre en lumière les points de décision importants ainsi que paramètres critiques qui gouvernent l’incertitude.
L'utilisation appropriée d’outils d'aide à la décision peut souvent réduire une partie de l'incertitude. En fonction de l'incertitude résiduelle, les managers peuvent alors raisonner par scénarios et plans de contingence. Dans d'autres cas, ils peuvent s’appuyer sur la théorie des portefeuilles financiers pour valoriser les différentes options stratégiques. Mais surtout, ils doivent en permanence actualiser et ré-optimiser leur stratégie. Dans un monde dynamique, la stratégie elle-même doit être dynamique.
Courtney illustre son propos d'exemples très utiles issus de son expérience de consultant chez McKinsey... même si dans ce domaine, il est difficile d’attribuer le succès obtenu à la qualité du choix effectué ! Tout comme pour les généraux dans l'armée, on peut préférer les managers qui ont de la chance à ceux qui ont de l'intelligence. Mais mieux encore, bien sûr, sont ceux qui ont les deux !
[Présentation de l’ouvrage] [Commentaire critique] [Bibliographie]
Bibliographie…
- Competing on the Edge
Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt – éd. Harvard Business School Press.
(Livre et synthèse Manageris N°63b) - De l'anticipation à l'action
Michel Godet – éd. Dunod.
(Livre et synthèse Manageris N°18b) - Real Options
Martha Amram, Nalin Kulatikala – éd. Harvard Business School Press.
(Livre et synthèse Manageris N°72b)
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