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Titre : Negociating Globally
Auteur(s) : Jeanne M. Brett Editeur : Jossey-Bass, 2001, 246 pages. Synthèse Manageris 100b. Savoir négocier est un art - et un art d'autant plus complexe dans un contexte international ! Aux subtilités des jeux d'échanges et de pouvoir s'ajoutent en effet les difficultés des relations inter-culturelles. Negociating Globally met en évidence l'impact des différences culturelles sur le déroulement d'une négociation. Il nous fournit des pistes pour éviter les écueils dûs aux risques de malentendus avec une culture étrangère à la sienne. Thème principal [Négociation] |
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[Présentation de l’ouvrage] [Commentaire critique] [Bibliographie]
Présentation de l’ouvrage
La promesse de ce livre est de nous apprendre à négocier dans un contexte international. Il est structuré autour de trois parties principales : Comment négocier un accord commercial ? Comment résoudre des conflits ? Comment prendre des décisions dans une équipe multiculturelle ? Dans les trois cas, l'auteur rappelle les principes fondamentaux d'une bonne négociation, et s'attache à montrer les risques liés aux différences culturelles. C'est ainsi un ouvrage qui pourra intéresser un négociateur peu familier de la négociation dans un contexte multiculturel, mais aussi un manager impliqué à l'international qui souhaiterait acquérir quelques connaissances de base en matière de négociation.
Ce qui fait un bon accord est développé en chapitre 1. Vous y découvrirez la valeur d'un accord intégratif plutôt que simplement distributif, un thème repris en détail dans le chapitre 2 dans le contexte d'accords commerciaux.
Trois différences culturelles fondamentales sont analysées en chapitres 1 et 7. Vous comprendrez mieux ce qui rend si difficile la négociation entre cultures individualistes et collectivistes, égalitaires et hiérarchiques, implicites et explicites. Cette analyse fournit un cadre indispensable à la compréhension du reste de l'ouvrage.
Si vous souhaitez mieux comprendre les différences d'objectifs et de motivations liées à la culture, vous vous dirigerez en priorité vers le chapitre 2, portant sur les accords commerciaux. Vous apprendrez aussi comment ajuster vos comportements pour recueillir des informations et influencer des interlocuteurs dont la culture est différente de la votre.
Les différents modes de confrontation et de recours au pouvoir sont quant à eux le mieux traités dans le chapitre 3, portant sur la résolution de litiges. Vous prendrez conscience du risque de dérapage vers des conflits personnels, lié aux malentendus issus des différences culturelles.
La partie traitant de la gestion des équipes multiculturelles (chapitre 4) fournit une illustration des différences de priorités, ainsi que des différents modes de communication, plus ou moins directs.
Enfin, deux thèmes sont développés en marge de l'ouvrage : la négociation avec les gouvernements (chapitre 6), et le cas spécifique des dilemmes sociaux tels que la protection de l'environnement (chapitre 5). Ces points sont cependant abordés trop rapidement pour être réellement intéressants.
[Présentation de l’ouvrage] [Commentaire critique] [Bibliographie]
Commentaire critique…
Par Ingemar Dierickx,
Professeur de Stratégie et Management à l'INSEAD.
Negotiating Globally est un livre ambitieux. C'est le premier livre à ma connaissance qui se propose de combiner les enseignements de la littérature sur la négociation avec les recherches sur les différences culturelles, réalisées par des universitaires comme Geert Hofstede et Fons Trompenaars. Il apporte ainsi un éclairage original sur les principes généralement admis de conduite d’une bonne négociation. Son autre grand mérite est d’aller au-delà de simples anecdotes. Les exemples présentés sont analysés de façon systématique pour mettre en avant les dimensions culturelles qui ont été à l'origine de telle ou telle difficulté de négociation.
Je reproche cependant au livre d’être trop fastidieux. Ce type d'ouvrage illustre la valeur ajoutée des analyses Manageris, qui font ressortir les enseignements réellement utiles au sein d’un texte en l’occurrence à mon avis excessivement long et redondant.
J'ai aussi plusieurs critiques d'ordre méthodologique. Au-delà de l'analyse des travaux d'autres chercheurs, l'auteur fait fréquemment référence à une recherche originale menée par Kellogg University. Or cette recherche ne fait pas preuve de la rigueur académique que l'on est en droit d'attendre. L'échantillon est de taille trop restreinte et peu représentatif : il s'agit des étudiants ayant pris part au "International Executive Master's Program" de Kellogg University. Il ne sont donc pas totalement représentatifs du monde de l'entreprise de leur pays d'origine. De plus, les négociations étudiées sont des simulations et non des cas réels. Enfin, les sources citées par l'auteur sont loin d'être exhaustives. Alors que les références aux publications de Kellogg University abondent, on peut regretter l'absence de recours à plusieurs écrits majeurs, notamment issus de Harvard Business School. Cela donne une impression d’esprit partisan qui nuit à la crédibilité du message.
Je souhaiterais apporter une nuance au message véhiculé par l’auteur. Le précepte selon lequel "A Rome, il faut faire ce que font les Romains" doit être considéré avec prudence. Pour plusieurs raisons. Tout d'abord, ce n’est pas en utilisant les armes de son adversaire que l’on parviendra à être meilleur que lui. Ensuite, comme le disent les Français, "chassez le naturel, il revient au galop". En effet, être "vrai" est essentiel. Pour garder sa crédibilité, il faut être fidèle à soi-même. Comment dès lors gérer des négociations entre cultures différentes ? La clé du succès est la tolérance. Se connaître soi-même pour anticiper ce qui risque de poser problème à son interlocuteur. Respecter les autres et accepter qu'ils puissent avoir des comportements différents de ceux que l'on attendrait. Essayer d'ajuster ses comportements pour éviter de blesser ses interlocuteurs. Et respecter les règles minimales de courtoisie !
Je voudrais aussi souligner un point particulièrement bien illustré par l’auteur : celui de la différence entre communication directe et indirecte, et la nécessité d'être plus attentif au contexte lorsque l'on a affaire à une culture indirecte. Il sera en effet très utile aux négociateurs issus de culture de communication directe – Américains et Allemands par exemple – d’apprendre à jouer sur le contexte des relations pour mieux faire passer leurs messages. Leurs interlocuteurs de culture opposée seront en effet convaincus par les conclusions qu’ils tireront personnellement du contexte, beaucoup plus que par ce qui serait directement et simplement affirmé.
La vertu de ce livre tient surtout dans sa forte valeur éducative. Il nous encourage à remettre en cause notre propre approche, et à ne pas la considérer comme la façon unique de voir les choses.
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Bibliographie…
- Negotiating Rationally
M.H. Bazerman, M.A. Neale – éd. Prentice Hall.
(Livre et synthèse Manageris N°24a) - L'entreprise multiculturelle
F. Trompenaars – éd. Maxima.
(Livre et synthèse Manageris N°29b) - Vivre dans un monde multiculturel
G. Hofstede – Les Editions d'Organisation.
(Livre et synthèse Manageris N°28b) - Managing Across Cultures
S. Schneider, J.L. Barsoux – éd. Prentice Hall.
(Livre et synthèse Manageris N°54b)
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