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Titre : Reengineering the Corporation
Auteur(s) : Michael Hammer et James Champy Editeur : éd. Harper Collins, 1993 Titre traduit : Le Reengineering Voici l’ouvrage qui a fait connaître le “reengineering”, grande mode des années 90, aujourd’hui parfois décriée, mais dont les fondements resteront toujours d’actualité. Thème principal [Reengineering] |
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Commentaire par : Philippe Lasserre
Professeur à l’INSEAD
[Synthèse Manageris 07b de juillet-août 1993]
L'ouvrage de Hammer et Champy s'inscrit dans un ensemble de recherches, qui mettent en évidence la nécessité pour les grandes entreprises occidentales d'opérer une transformation profonde de leur mode de direction et de gestion. Les formes nouvelles de management proposées s'articulent autour des thèmes suivants :
- Une structure qui tourne le dos à l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation dite horizontale. Les acteurs y travaillent en équipes de projets ou de processus pour mieux contribuer à la création de valeur pour les clients ;
- Un mode de régulation et d'interaction en "réseaux", fondé sur une communication intense et utilisant les systèmes intelligents et les bases de données informatiques ;
- Une délégation d'autorité (enpowerment) aux groupes opérationnels qui côtoient les clients ;
- Un dégraissage des états majors au profit d'unités opérationnelles produisant de la valeur ;
- Une remise en cause des frontières des sociétés, qui devront incorporer des sous-traitants ou partenaires dans ce que l'on appelle "l'entreprise sans frontière" (boundaryless corporation) ;
- Une culture et des modes de fonctionnement qui conduisent à un apprentissage permanent ("the learning organization").
Le terme de reengineering, proposé par Hammer et Champy est une contribution à ce mouvement. Cette idée n'est pas unique à nos deux auteurs. McKinsey propose de reconcevoir l'entreprise comme un ensemble de processus clés ("core process redesign"). Certains, comme Tom Peters, ont même affirmé que si les entreprises américaines avaient réussi en dépit de leurs structures, c'est parce que dans le monde de l'après-guerre elles n'avaient pas de concurrent. Dès lors, Tom Peters est devenu un prosélyte acharné de la révolution permanente dans l'entreprise.
La gestion par "processus", que proposent Hammer et Champy, implique donc un changement : au niveau des structures, des rapports hiérarchiques (élimination du chef au profit de l'entraîneur), des systèmes (fortement appuyés sur les technologies de l'information), des modes de communication, des évaluations de performance et finalement des comportements.
Cet ouvrage laisse toutefois le lecteur un peu perplexe et finalement sur sa faim. Perplexe, car tout pouvait être dit en deux ou trois fois moins de place. Sur sa faim, car la mise en œuvre de l'idée n'est finalement indiquée qu'au travers de check-lists très générales. Les exemples les plus développés se limitent à des activités très partielles (gestion des crédits d'IBM, gestion du règlement fournisseur par Ford). Par contre lorsque les auteurs analysent l'ensemble des processus de l'entreprise (cas de Texas Instrument), ils ne s'attardent pas à en décrire les mécanismes. Il semble également étrange que Hammer et Champy ne citent pas les travaux de McKinsey, pratiquement identiques aux leurs. Cet oubli révèle que l'ouvrage n'est peut-être qu'un support commercial à une activité de conseil des auteurs.
BIBLIOGRAPHIE :
• Liberation Management, Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, Tom Peters, éd. Alfred A. Knopf, 1992.
• The Wisdom of Teams. Douglas Smith & Jon Katzebach, éd. Harvard Business School Press, 1992.
Philippe Lasserre est professeur à l'INSEAD depuis 1975 au CEDEP et au Centre Euro-Asie. Philippe Lasserre a enseigné et publié dans le domaine de la stratégie d'entreprise et de la stratégie internationale. Il a travaillé tout particulièrement sur les problèmes de transfert de technologie et de "joint venture" en Asie.
