Gestion du portefeuille clients - Marketing

Customer Relationship Management

Parmi les concepts de management en vogue, le CRM tient le haut du pavé. Pourtant, beaucoup d'entreprises s'avouent déçues de leurs investissements en la matière. Quelques années de recul permettent aux auteurs de Customer Relationship Management d'identifier les dérives qui expliquent ces échecs : confondre l'outil et la stratégie, sous-estimer l'ampleur des changements nécessaires, etc. Ils nous livrent des conseils fort utiles pour éviter ces écueils et tirer parti de tout le potentiel d'une démarche de personnalisation de la relation client.

Simon Knox, Stan Maklan, Adrian Payne, Joe Peppard et Lynette Ryals,
éd. Butterworth Heinemann, 2003.

Commitment-Led Marketing

La mesure de la satisfaction des clients est un des principaux indices suivis par les directions marketing. Pourtant, Commitment-Led Marketing montre que la corrélation entre satisfaction et fidélité est en fait très faible. Les auteurs nous font découvrir la notion "d'engagement" vis-à-vis d'une marque, bien meilleur indicateur des futurs comportements d'achat. Ils invitent les entreprises à segmenter leur marché selon cette notion. Et à s'appuyer sur cette segmentation pour définir leur stratégie marketing et allouer leurs budgets, notamment en matière de communication.

Jan Hofmeyr et Butch Rice,
éd. John Wiley & Sons, 2000.

Driving Customer Equity

Les entreprises fondent souvent leurs décisions stratégiques sur une analyse de leur rentabilité par ligne de produit. Pour rationnelle qu'elle paraisse, cette démarche les conduit parfois à prendre de mauvaises décisions. Par exemple supprimer un produit non rentable alors que c'est un produit d'appel pour les clients. Driving Customer Equity privilégie un raisonnement par client. Selon les auteurs, les décisions doivent être prises en fonction de leur impact sur le "capital-client " de l'entreprise, c'est-à-dire la valeur actuelle et future de ses clients. Ils nous fournissent de nombreuses pistes pour accroître ce capital-client.

Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml
& Katherine N. Lemon
The Free Press, 2000.

Customer Connections

Cet ouvrage propose de fonder la gestion du portefeuille de clients sur un principe simple : chaque client a une valeur pour l'entreprise qui peut être mesurée en termes de cash flows. L'entreprise doit donc chercher à développer son portefeuille autour des clients les plus rentables en mettant en oeuvre un marketing ciblé.

Robert E. Wayland et Paul M. Cole,
éd. Harvard Business School Press, 1997.

Customer Relationship Management	Parmi les concepts de management en vogue, le CRM tient le haut du pavé. Pourtant, beaucoup d'entreprises s'avouent déçues de leurs investissements en la matière. Quelques années de recul permettent aux auteurs de Customer Relationship Management d'identifier les dérives qui expliquent ces échecs : confondre l'outil et la stratégie, sous-estimer l'ampleur des changements nécessaires, etc. Ils nous livrent des conseils fort utiles pour éviter ces écueils et tirer parti de tout le potentiel d'une démarche de personnalisation de la relation client.
Simon Knox, Stan Maklan, Adrian Payne, Joe Peppard et Lynette Ryals, éd. Butterworth Heinemann, 2003.

Commitment-Led Marketing	La mesure de la satisfaction des clients est un des principaux indices suivis par les directions marketing. Pourtant, Commitment-Led Marketing montre que la corrélation entre satisfaction et fidélité est en fait très faible. Les auteurs nous font découvrir la notion "d'engagement" vis-à-vis d'une marque, bien meilleur indicateur des futurs comportements d'achat. Ils invitent les entreprises à segmenter leur marché selon cette notion. Et à s'appuyer sur cette segmentation pour définir leur stratégie marketing et allouer leurs budgets, notamment en matière de communication.
Jan Hofmeyr et Butch Rice, éd. John Wiley & Sons, 2000.

Driving Customer Equity	Les entreprises fondent souvent leurs décisions stratégiques sur une analyse de leur rentabilité par ligne de produit. Pour rationnelle qu'elle paraisse, cette démarche les conduit parfois à prendre de mauvaises décisions. Par exemple supprimer un produit non rentable alors que c'est un produit d'appel pour les clients. Driving Customer Equity privilégie un raisonnement par client. Selon les auteurs, les décisions doivent être prises en fonction de leur impact sur le "capital-client " de l'entreprise, c'est-à-dire la valeur actuelle et future de ses clients. Ils nous fournissent de nombreuses pistes pour accroître ce capital-client.
Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml & Katherine N. Lemon The Free Press, 2000.

Customer Connections	Cet ouvrage propose de fonder la gestion du portefeuille de clients sur un principe simple : chaque client a une valeur pour l'entreprise qui peut être mesurée en termes de cash flows. L'entreprise doit donc chercher à développer son portefeuille autour des clients les plus rentables en mettant en oeuvre un marketing ciblé.
Robert E. Wayland et Paul M. Cole, éd. Harvard Business School Press, 1997.