Beaucoup d'entreprises occidentales assimilent le knowledge management à la mise en œuvre de mécanismes de formalisation du savoir, afin d'en favoriser la diffusion et l'exploitation. Il y a dix ans, Nonaka et Takeuchi ont grandement fait avancer la réflexion en soulignant les vertus de la conception japonaise, qui fait une plus large place au savoir tacite détenu par chaque individu. Ils font aujourd'hui le point sur les enjeux de la gestion du savoir à l'heure de la mondialisation. Ils nous proposent en particulier des pistes utiles pour organiser la création de savoir dans un contexte de dispersion géographique.

Hitotsubashi on Knowledge Management,
sous la direction de Ikujirô Nonaka et Hirotaka Takeuchi, John Wiley & Sons (Asia), 2004, 369 pages.

Le savoir est un actif stratégique pour la majorité des entreprises. On estime ainsi que les actifs intangibles, dont le savoir est une composante majeure, représentent aujourd'hui entre 80 % et 90 % de la valeur d’une entreprise, contre seulement 40 % il y a 20 ans. Préserver et développer cet actif est donc essentiel. Leveraging Communities of Practice for Strategic Advantage s’intéresse à un outil particulièrement efficace de diffusion et de développement du savoir : les communautés de pratique. Les auteurs nous livrent les leçons d’un projet de grande ampleur qu’ils ont mené pour la compagnie d’assurance-vie canadienne Clarica.

Continuity Management nous alerte sur un impératif de plus en plus criant. A une époque où le turnover s’est accru de façon spectaculaire, à la veille de départs massifs à la retraite, il est fondamental de préserver le savoir à la suite du départ des salariés. Les auteurs proposent une démarche de collecte systématique des savoirs stratégiques, et précisent les conditions de réussite d’une telle démarche.

La gestion du savoir est au cœur des préoccupations de la plupart des entreprises. Cependant, si beaucoup ont réussi à mettre en place des systèmes efficaces de partage des connaissances, transmettre les savoir-faire s'avère une tâche beaucoup plus difficile. Common Knowledge montre que trop d'entreprises font l’erreur de définir une procédure unique de transfert de savoir-faire. Alors qu’il existe en réalité plusieurs cas de figure, qui nécessitent des approches radicalement différentes. L'auteur nous indique lesquelles, et nous livre de nombreux conseils pratiques sur la façon de les mettre en œuvre.

Les mérites de l’organisation apprenante sont aujourd’hui largement reconnus. Tout manager sait qu’acquérir des connaissances et de l’expérience, et les transférer à l’ensemble de l’organisation, est la clé de la compétitivité. Pourtant, très peu d’entreprises savent traduire ce modèle dans les faits. Learning in Action met en lumière le principal obstacle : les managers manquent de directives pratiques sur la façon de mettre en œuvre la théorie. L’auteur nous fournit de nombreux outils et méthodes, ainsi que de précieux conseils concrets pour placer l’apprentissage au cœur de l’organisation.

Cet ouvrage souligne les dangers d’une approche trop « technicienne » de la gestion de l’information. Trop souvent, les dirigeants sont déçus des résultats de leurs investissements en systèmes d’information. L’auteur explique pourquoi : l’informatique ne suffit aucunement à bien gérer l’information. Il nous incite à adopter une approche qui tienne compte de toute les composantes critiques de la maîtrise de l’information :

• définir une stratégie d’information ;
• gérer le contexte politique ;
• adapter la culture ;
• constituer un réseau de professionnels de l’information ;
• dresser des cartes des portes d’accès à l’information.

Au cours des dernières décennies, les conditions d'exercice du leadership ont fortement évolué. Le savoir est en effet devenu un élément clé de compétitivité. Désormais, le rôle des leaders n'est plus de guider des exécutants, mais de tirer parti de la connaissance et de l'intelligence de tous. Cet ouvrage en tire les implications pratiques pour le comportement des leaders.

Cet ouvrage analyse comment le savoir se développe et se transmet dans l'entreprise. Les auteurs identifient six leviers qui favorisent la création et la diffusion du savoir :

• la définition d'un "champ du savoir" par la direction afin d'orienter les efforts d'innovation ;
• l'autonomie des individus afin de laisser de la latitude pour la création de savoir ;
• le maintien d'un sentiment de crise permanent propice à la remise en cause des habitudes ;
• la redondance de l'information, afin que le maximum d'individus puissent contribuer au processus de réflexion ;
• la variété des hommes qui permet d'enrichir les discussions ;
• le "Middle-up-down management", une approche de management centrée sur les middle managers, qui sont les mieux à même de faire une synthèse réaliste entre les aspirations de la hiérarchie et les réalités du terrain.

Cet ouvrage décrit les structures et la culture à mettre en place dans une organisation afin d'encourager la créativité et la création de savoir. Selon l'auteur, l'organisation apprenante se reconnaît aux caractéristiques suivantes :

• une organisation du personnel en équipes de projet ;
• une culture d'entreprise qui encourage l'expérimentation et tolère l'échec ;
• une entreprise ouverte sur le monde extérieur : laboratoires, universités, concurrents, etc.