Sony fait incontestablement partie des "grandes" entreprises mondiales. Peu d'entreprises peuvent se vanter d'avoir aussi souvent créé de toutes pièces un nouveau marché, comme celui de la radio à transistors, du walkman ou du compact disk. Business the Sony Way raconte l'histoire de ce succès et met au jour les principes de management qui l'ont sous-tendu : savoir faire preuve de patience sans pour autant tomber dans l'immobilisme, clairement différencier son offre, anticiper pour ne pas subir les évolutions de l'environnement. Une leçon dont beaucoup pourront s'inspirer !

Business The Sony Way,
Shu Shin Luh, Capstone, 2003.

La plupart des grands groupes ont constaté ces dernières années un net ralentissement de leur croissance. Certains incriminent la saturation des marchés, d’autres leur taille – quand le chiffre d’affaires atteint 10 milliards d’euros, 10 % de croissance représentent un montant d'affaires considérable... Les auteurs de How to Grow When Markets Don’t s’inscrivent en faux contre cette fatalité. Ils montrent comment certaines entreprises ont su renouer avec la croissance en inventant une nouvelle forme de demande et nous livrent de précieux conseils pour nous en inspirer.

Adrian Slywotzky et Richard Wise, avec Karl Weber,
éd. Warner Books, 2003.

Une entreprise "ordinaire" peut-elle devenir une entreprise exceptionnelle ? Dans son best-seller Built to Last, Jim Collins avait identifié les caractéristiques des entreprises aux performances spectaculaires dès leur origine. Aujourd'hui, Good to Great montre qu'il est possible pour une entreprise "moyenne" de se transformer et d'obtenir des résultats extraordinaires. Ces entreprises ont en commun des leaders modestes, mais déterminés et bien entourés, des stratégies d'une simplicité étonnante et un esprit de discipline omniprésent. Autant de particularités dont pourraient s'inspirer beaucoup d'entreprises qui peinent à trouver la croissance dont elles rêvent.

Jim Collins,
éd. HarperBusiness, 2001.

Dépasser durablement les performances de la bourse : tel est l’objectif affiché par la plupart des dirigeants, ou la promesse de ceux qui les conseillent. Hélas, Créative Destruction montre que cette aspiration est bien souvent illusoire ! Seule une infime proportion des entreprises parvient sur le long terme à excéder la performance des marchés financiers. En effet, alors que les marchés financiers ne craignent pas les ruptures et n'hésitent pas à céder des actifs peu rentables, la plupart des entreprises visent avant tout la continuité. Les auteurs, consultants chez McKinsey, invitent les entreprises à s'inspirer du modèle du capital-risque : développer de nombreuses activités en parallèle, en sachant que certaines d'entre elles seront abandonnées. Ils nous livrent de précieux conseils pour mettre cette stratégie en pratique.

Richard N. Foster et Sarah Kaplan,
éd. Currency Doubleday Press, 2001.

Après plusieurs années d’engouement pour la diversification, souvent vers la "nouvelle économie", Profit from the Core propose une thèse qui peut sembler à contre courant : la meilleure façon de s'assurer une croissance rentable et durable reste de se concentrer sur son cœur de métier. Les auteurs s'appuient sur les recherches du cabinet de conseil Bain & Company pour démontrer les risques d'une politique de diversification. Ils insistent sur l'importance de bien définir son cœur de métier, et la nécessaire focalisation sur la pleine réalisation de son potentiel. Et nous proposent un guide de réflexion pour guider le développement de son activité sans tomber dans les écueils d’une diversification mal maîtrisée.

Christopher Zook et James Allen,
éd. Harvard Business School Press, 2001.

De nombreux secteurs d'activité connaissent aujourd'hui une croissance accélérée. Ce phénomène est particulièrement marqué dans l'industrie du logiciel. Secrets of Software Success analyse les raisons du succès des sociétés de logiciel les plus performantes. L'auteur montre que ces sociétés ont su développer des modes de management innovants : méthodes de recrutement originales, constitution d'un réseau de partenaires parfois concurrents, marketing particulièrement agressif, etc. Il en tire ainsi des leçons dont pourront s'inspirer de nombreuses entreprises de secteurs plus traditionnels, touchées elles aussi par la croissance.

Après les vagues du début des années 90, focalisées sur le reengineering, la réduction des coûts et le recentrage stratégique, l'attention se porte de plus en plus sur la reconquête et la croissance. Les auteurs, consultants chez McKinsey, nous proposent d'aborder la question sous l'angle des systèmes de management et de l'organisation. Ils nous font prendre conscience qu'une croissance durable ne peut pas reposer seulement sur quelques idées géniales, trop aléatoires. Et nous montrent qu'il faut adopter une approche systématique en termes d'allocation de ressources, de systèmes de pilotage et d'organisation.

Dans cet ouvrage, les consultants de Mercer Management Consulting nous proposent une méthode “d’anticipation stratégique”. Son objectif est anticiper les ruptures de marché, afin de prendre les concurrents de vitesse sur les positionnements gagnants. L’ouvrage nous décrit pour cela 30 dynamiques types d'évolution d'une industrie : les “patterns”. Les connaître aide à identifier très en amont les logiques de transformation à l'œuvre dans un secteur.

La mondialisation est souvent citée comme facteur d’accroissement de la pression concurrentielle. Elle a aussi été longuement étudiée sous l’angle des rapprochements interculturels et de l’organisation. Mais curieusement, peu d’auteurs s’étaient jusqu’alors penchés sur ses implications stratégiques. Race for the World apporte une contribution majeure à ce sujet. Les auteurs, consultants chez McKinsey, nous montrent comment la prise en compte de l’enjeu de la mondialisation peut conduire à repenser radicalement sa stratégie. Et nous donnent les clés pour imaginer la voie la plus prometteuse pour son entreprise.

Cet ouvrage propose un modèle de croissance fondé sur le développement de "l'intrapreneuriat", c'est-à-dire la création permanente de nouvelles activités. Il indique pour cela comment mettre en œuvre une politique de lancement de nouvelles activités : fixer le cadre stratégique, développer un vivier d'entrepreneurs, etc. Et indique les méthodes à suivre pour piloter efficacement les différents projets.

Cet ouvrage examine les entreprises qui on su obtenir des succès spectaculaires dans des secteurs jugés moribonds. Il montre qu’il n’existe pas de fatalité sectorielle : le succès est avant tout une question de capacité à innover et inventer de nouvelles règles du jeu, quel que soit l’environnement. Les auteurs décrivent la démarche que les dirigeants ont adopté pour parvenir à ranimer des entreprises jugées sur le déclin.

Dans cet ouvrage, qui fait suite à “Value Migration” (“La migration de la valeur”), les auteurs décrivent en détail des cas d’entreprises qui ont su soutenir une croissance rentable sur de nombreuses années : Coca Cola, GE Plastics, Disney, Intel, etc. Ils nous montrent que leur succès repose sur une réinvention permanente des règles du jeu dans leur secteur. Et nous donnent des pistes pour s’inspirer de ces expériences.