Strategie et Organisation - Acquisitions

Après la fusion, réussir l'intégration

Une fusion ou une acquisition, même parfaitement justifiée stratégiquement, peut très facilement tourner au cauchemar en raison d'une mise en œuvre problématique. En effet, après la fusion, réussir l'intégration s'avère souvent une gageure : la complexité et le nombre des chantiers à entreprendre en parallèle, le contexte fortement émotionnel et la pression des actionnaires exigeant des résultats rapides rendent l'exercice particulièrement périlleux. Les publications que nous avons sélectionnées font ressortir trois conditions de succès lors de cette étape : affirmer rapidement un leadership fort, privilégier la vitesse d'intégration en focalisant les efforts sur l'essentiel, et gérer activement la dimension culturelle.

Achieving Post-Merger Success, Robert Carleton, Claude Lineberry, éd. Pfeiffer, 2004.
After the Merger, Max Habeck, Fritz Kröger, Michael Träm, éd. Financial Times Prentice Hall, 2000.
The Human Side of M&A, Dennis Carey, Dayton Ogden, éd. Oxford University Press, 2004

Fusionner à bon escient

Il n'est pas de semaine sans qu'une nouvelle fusion ou acquisition soit annoncée. C'est l'une des réponses les plus séduisantes aux besoins de croissance des entreprises. Pourtant, les analyses montrent que la grande majorité de ces rapprochements connaît un échec. La mise en œuvre est-elle si difficile ? Pas seulement. Dans de très nombreux cas, la décision de fusionner n'aurait jamais dû être prise. Fusionner à bon escient requiert en effet trois conditions : ne s'engager que si la fusion répond réellement à un besoin stratégique, valider que les bénéfices attendus pourront se matérialiser, et être prêt à assumer les inévitables risques.

Managing Complex Mergers,
sous la direction de Piero Morosini et Ulrich Steger, éd. Prentice Hall, 2004.

Charging Back Up the Hill

Les restructurations – fusions ou réductions d'effectifs – ont inévitablement un impact majeur sur le moral des salariés. A tel point que le facteur humain explique en grande partie les fréquentes déceptions observées dans ce domaine. Charging Back Up the Hill analyse ce phénomène et montre pourquoi il est pratiquement inévitable. Mais le propos de l'auteur est encourageant : même si aucune solution ne garantit d'éviter le choc psychologique, les dirigeants disposent de leviers pour aider leurs collaborateurs à remonter la pente et retrouver leur motivation. L'ouvrage propose pour cela une démarche structurée autour de deux axes : aider les salariés à tourner la page, et leur redonner envie d'aller de l'avant.

Mitchell Lee Marks.
éd. Jossey-Bass, 2003.

Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances

Les entreprises ont de plus en plus souvent recours à la croissance externe. Pourtant, on estime que plus de la moitié des fusions et acquisitions se soldent par un échec. Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances montre que beaucoup de ces échecs sont dus à un choc culturel mal géré entre les différentes entités. Les auteurs soulignent la nécessité d'une prise en charge plus active des enjeux culturels. Ils recommandent de ne pas tenter de créer une nouvelle culture, mais de chercher à jeter un pont entre les différentes cultures existantes. Ils nous fournissent pour cela des grilles d'analyse et de nombreux conseils pratiques.

Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud.
éd. McGraw-Hill, 2002.

Managing Acquisitions

Cet ouvrage indique les principes de la démarche à suivre pour gérer avec succès l'intégration d'une société acquise. Il montre en particulier qu'il est important de distinguer entre 3 grands cas de figure, selon la situation des 2 entreprises rapprochées. Et décrit les principales étapes du processus d'intégration dans chacun des cas.

Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison,
éd. The Free Press, 1991.

Corporate-Level Strategy

Cet ouvrage explore les pistes de création de valeur qu'un groupe peut apporter aux filiales et aux divisions qu’il est chargé de coordonner. En particulier, il explore 4 leviers :

renforcer les échanges entre entités ;
fournir une expertise qui n’est pas disponible dans les filiales ;
gérer avec succès les cycles des portefeuilles ;
faciliter des nominations de managers performants.

Michael Goold, Andrew Campbell et Marcus Alexander,
éd. Wiley, 1993.

Collaborating to Compete

Cet ouvrage présente les résultats d'une étude de McKinsey sur 50 cas d'alliance ou d'acquisition internationale en Europe, aux États-Unis, et au Japon. Les auteurs montrent dans quelles conditions il vaut mieux procéder par l'une ou l'autre voie pour pénétrer un nouveau marché. Ils nous présentent ensuite les principes à respecter pour réussir une alliance.

Sous la direction de Joel Bleeke et David Ernst,
éd. Wiley, 1993.

Synergy

Cet ouvrage nous expose une démarche pragmatique pour tirer parti des opportunités de synergies entre unités d’un groupe. Les auteurs nous mettent d’abord en garde sur les fréquents échecs dans ce domaine. Ils nous proposent une démarche d’analyse d’opportunité destinée à éviter de se faire piéger par les “fausses synergies”, pour pouvoir concentrer ses efforts sur les projets réellement prometteurs.

Andrew Campbell et Michael Goold,
éd. Capstone, 1997.

Après la fusion, réussir l'intégration	Une fusion ou une acquisition, même parfaitement justifiée stratégiquement, peut très facilement tourner au cauchemar en raison d'une mise en œuvre problématique. En effet, après la fusion, réussir l'intégration s'avère souvent une gageure : la complexité et le nombre des chantiers à entreprendre en parallèle, le contexte fortement émotionnel et la pression des actionnaires exigeant des résultats rapides rendent l'exercice particulièrement périlleux. Les publications que nous avons sélectionnées font ressortir trois conditions de succès lors de cette étape : affirmer rapidement un leadership fort, privilégier la vitesse d'intégration en focalisant les efforts sur l'essentiel, et gérer activement la dimension culturelle.
Achieving Post-Merger Success, Robert Carleton, Claude Lineberry, éd. Pfeiffer, 2004. After the Merger, Max Habeck, Fritz Kröger, Michael Träm, éd. Financial Times Prentice Hall, 2000. The Human Side of M&A, Dennis Carey, Dayton Ogden, éd. Oxford University Press, 2004

Fusionner à bon escient	Il n'est pas de semaine sans qu'une nouvelle fusion ou acquisition soit annoncée. C'est l'une des réponses les plus séduisantes aux besoins de croissance des entreprises. Pourtant, les analyses montrent que la grande majorité de ces rapprochements connaît un échec. La mise en œuvre est-elle si difficile ? Pas seulement. Dans de très nombreux cas, la décision de fusionner n'aurait jamais dû être prise. Fusionner à bon escient requiert en effet trois conditions : ne s'engager que si la fusion répond réellement à un besoin stratégique, valider que les bénéfices attendus pourront se matérialiser, et être prêt à assumer les inévitables risques.
Managing Complex Mergers, sous la direction de Piero Morosini et Ulrich Steger, éd. Prentice Hall, 2004.

Charging Back Up the Hill	Les restructurations – fusions ou réductions d'effectifs – ont inévitablement un impact majeur sur le moral des salariés. A tel point que le facteur humain explique en grande partie les fréquentes déceptions observées dans ce domaine. Charging Back Up the Hill analyse ce phénomène et montre pourquoi il est pratiquement inévitable. Mais le propos de l'auteur est encourageant : même si aucune solution ne garantit d'éviter le choc psychologique, les dirigeants disposent de leviers pour aider leurs collaborateurs à remonter la pente et retrouver leur motivation. L'ouvrage propose pour cela une démarche structurée autour de deux axes : aider les salariés à tourner la page, et leur redonner envie d'aller de l'avant.
Mitchell Lee Marks. éd. Jossey-Bass, 2003.

Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances	Les entreprises ont de plus en plus souvent recours à la croissance externe. Pourtant, on estime que plus de la moitié des fusions et acquisitions se soldent par un échec. Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances montre que beaucoup de ces échecs sont dus à un choc culturel mal géré entre les différentes entités. Les auteurs soulignent la nécessité d'une prise en charge plus active des enjeux culturels. Ils recommandent de ne pas tenter de créer une nouvelle culture, mais de chercher à jeter un pont entre les différentes cultures existantes. Ils nous fournissent pour cela des grilles d'analyse et de nombreux conseils pratiques.
Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud. éd. McGraw-Hill, 2002.

Managing Acquisitions	Cet ouvrage indique les principes de la démarche à suivre pour gérer avec succès l'intégration d'une société acquise. Il montre en particulier qu'il est important de distinguer entre 3 grands cas de figure, selon la situation des 2 entreprises rapprochées. Et décrit les principales étapes du processus d'intégration dans chacun des cas.
Philippe C. Haspeslagh et David B. Jemison, éd. The Free Press, 1991.

Corporate-Level Strategy	Cet ouvrage explore les pistes de création de valeur qu'un groupe peut apporter aux filiales et aux divisions qu’il est chargé de coordonner. En particulier, il explore 4 leviers : renforcer les échanges entre entités ; fournir une expertise qui n’est pas disponible dans les filiales ; gérer avec succès les cycles des portefeuilles ; faciliter des nominations de managers performants.
Michael Goold, Andrew Campbell et Marcus Alexander, éd. Wiley, 1993.

Collaborating to Compete	Cet ouvrage présente les résultats d'une étude de McKinsey sur 50 cas d'alliance ou d'acquisition internationale en Europe, aux États-Unis, et au Japon. Les auteurs montrent dans quelles conditions il vaut mieux procéder par l'une ou l'autre voie pour pénétrer un nouveau marché. Ils nous présentent ensuite les principes à respecter pour réussir une alliance.
Sous la direction de Joel Bleeke et David Ernst, éd. Wiley, 1993.

Synergy	Cet ouvrage nous expose une démarche pragmatique pour tirer parti des opportunités de synergies entre unités d’un groupe. Les auteurs nous mettent d’abord en garde sur les fréquents échecs dans ce domaine. Ils nous proposent une démarche d’analyse d’opportunité destinée à éviter de se faire piéger par les “fausses synergies”, pour pouvoir concentrer ses efforts sur les projets réellement prometteurs.
Andrew Campbell et Michael Goold, éd. Capstone, 1997.