20/20 Foresight	Tout le monde reconnaît que l'environnement économique est de plus en plus incertain. Pourtant, très peu d'entreprises tiennent réellement compte de cette incertitude au moment de définir leur stratégie. Elles se bornent trop souvent à tenter de prévoir l'avenir. 20/20 Foresight propose au contraire de mettre l'incertitude au cœur de sa stratégie. L'auteur, consultant chez McKinsey, insiste sur l'existence de plusieurs formes d'incertitude. Il nous indique quels outils d'aide à la décision utiliser dans chaque cas de figure. Et souligne l'influence du type d'incertitude sur des choix stratégiques tels que le timing des décisions ou la politique de couverture du risque.
Hugh Courtney, éd. Harvard Business School Press, 2001.
The Rise and Fall of Strategic Planning	Cet ouvrage est un plaidoyer contre la planification stratégique traditionnelle, qui impose aux opérationnels un cadre de réflexion étroit, conservateur et peu créatif. L'auteur milite pour une démarche plus proche de l'opérationnel qui consiste à : identifier les stratégies émergentes dans l'organisation ; promouvoir la réflexion stratégique parmi les responsables opérationnels ; expliciter les stratégies de l'organisation ; programmer les stratégies, c'est-à-dire les rendre opérationnelles ; les communiquer aux acteurs internes et externes.
Henry Mintzberg, éd. Prentice Hall, 1993.
The New Strategists	Cet ouvrage montre pourquoi et comment mieux impliquer l'ensemble des employés dans la définition de la stratégie. Il rappelle d'abord que la stratégie résulte autant des choix quotidiens implicites des opérationnels que des décisions délibérées de la Direction. Il indique ensuite comment tirer au mieux parti de cet état de fait, en associant formellement les employés au processus de réflexion stratégique.
Stephen J. Wall et Shannon Rye Wall, éd. The Free Press, 1995.
The Search Conference	Impliquer les intéressés dans l'élaboration de la stratégie permet de tirer parti des connaissances de tous et de favoriser l'adhésion au succès de la mise en œuvre. Cet ouvrage décrit en détail une méthode éprouvée d'élaboration participative de la stratégie : la "search conference", qui consiste à réunir pendant 2 à 3 jours des représentants des parties prenantes pour les guider dans la réalisation d'un plan d'actions stratégiques.
Merrelyn Emery et Ronald E. Purser, éd. Jossey-Bass, 1996.
The Strategic Middle Manager	La plupart des théories en vogue préconisent de minimiser le nombre de niveaux hiérarchiques. Ce faisant, de nombreuses entreprises décidé de réduire au minimum leur encadrement intermédiaire, désormais considéré comme un surcoût et un frein à la créativité. Cet ouvrage nous alerte sur les limites de cette approche, en nous montrant le rôle critique que peuvent jouer les middle managers dans le fonctionnement de l'entreprise.
Steven W. Floyd et Bill Wooldridge, éd. Jossey-Bass, 1995.
The Quest for Value	Cet ouvrage constitue la référence sur le concept de l'EVA (Economic Value Added). Ce nouvel indicateur vise à refléter plus fidèlement la performance de création de valeur que le traditionnel profit ou montant des dividendes. L'auteur préconise en particulier de l'utiliser comme référence pour la rémunération variable des dirigeants. L'ouvrage préconise par ailleurs deux pistes de création de valeur par la restructuration financière de l'entreprise : l'utilisation agressive de la dette ; et la décentralisation du financement au niveau des "business units".
G. Bennet Stewart, III, éd. Harper Business, 1992.
Competing on the Edge	Le changement permanent et imprévisible fait désormais partie des conditions dans lesquelles doit évoluer l’entreprise. Pour réussir dans ces turbulences, les auteurs montrent que l’organisation doit trouver un point d’équilibre entre chaos et bureaucratie : il faut en effet parvenir à combiner une capacité de changement permanent avec le maintien d’une cohérence nécessaire à l’efficacité. L’ouvrage explore ainsi 4 domaines dans lesquels il faut trouver cet équilibre subtil : les choix d’organisation, le pilotage des synergies, la valorisation de l’expérience, la prospective.
Shona L. Brown et Kathleen M. Eisenhardt, éd. Harvard Business School Press, 1998.
The Self Managing Organization	Comment favoriser l’autonomie des équipes opérationnelles ? L’ouvrage nous propose 2 outils qui ont fait leurs preuves : la “search conference” et le “participative design”. Le premier permet d’élaborer la stratégie de l’entreprise avec l’ensemble des employés, permettant à ceux-ci d’être plus autonomes lors de la mise en œuvre. Le second permet de confier la conception de l’organisation aux opérationnels. Avec l’objectif de leur en confier le pilotage. L’auteur nous décrit ces 2 outils, en s’appuyant sur l’expériences d’entreprises qui les ont pratiqué avec succès : Microsoft, Motorola, etc.
Ronald Purser et Steven Cabana, éd. The Free Press, 1998.