Mobiliser autour d'une vision	Après les échecs de nombreux projets d'entreprises, et les difficultés économiques vécues, l'idée de proclamer une vision stimulante de l'avenir de l'entreprise est souvent accueillie avec scepticisme. Pourtant, à une époque d'exigences citoyennes de plus en plus marquées, et d'une désaffection croissante des salariés pour leur entreprise, ne s'agit-il pas d'une opportunité réelle de mobilisation ? L'auteur de The Committed Enterprise nous en montre les vertus, mais attire surtout notre attention sur les conditions d'une mise en oeuvre réussie.
Hugh Davidson, Butterworth-Heinemann, 2002.
Charging Back Up the Hill	Les restructurations – fusions ou réductions d'effectifs – ont inévitablement un impact majeur sur le moral des salariés. A tel point que le facteur humain explique en grande partie les fréquentes déceptions observées dans ce domaine. Charging Back Up the Hill analyse ce phénomène et montre pourquoi il est pratiquement inévitable. Mais le propos de l'auteur est encourageant : même si aucune solution ne garantit d'éviter le choc psychologique, les dirigeants disposent de leviers pour aider leurs collaborateurs à remonter la pente et retrouver leur motivation. L'ouvrage propose pour cela une démarche structurée autour de deux axes : aider les salariés à tourner la page, et leur redonner envie d'aller de l'avant.
Mitchell Lee Marks. éd. Jossey-Bass, 2003.
Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan	En 1999, la situation de Nissan est catastrophique : 22 milliards de dollars de dettes, des parts de marché en baisse régulière, des pertes récurrentes, une valorisation boursière qui s’effondre. Trois ans plus tard, Nissan a renoué avec les bénéfices et son action est au plus haut. Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan retrace l’histoire de ce spectaculaire redressement. Mais aussi enthousiasmante que soit la saga relatée par le journaliste David Magee, la valeur de cet ouvrage tient surtout aux leçons qu’en tirera tout dirigeant confronté à la nécessité de faire évoluer rapidement son organisation : prendre de réels engagements sur les résultats, s’interdire de préjuger des solutions, etc.
David Magee, éd. Dunod, 2003.
The GE Work-Out	La plus grande difficulté n'est pas de concevoir une bonne stratégie, mais de la faire appliquer. Les auteurs de The Strategy-Focused Organization nous montrent comment un système de pilotage approprié peut s'avérer un levier essentiel pour soutenir la mise en œuvre de la stratégie. Ils nous indiquent comment s'appuyer sur un "tableau de bord prospectif" pour s'assurer que les actions entreprises à tous les niveaux de l'organisation soient en cohérence avec une stratégie globale. Et pour éviter une focalisation excessive sur le court terme au détriment de la réflexion stratégique.
Dave Ulrich, Steve Kerr et Ron Ashkenas, éd. McGraw Hill, 2002.
The Strategy-Focused Organization	La plus grande difficulté n'est pas de concevoir une bonne stratégie, mais de la faire appliquer. Les auteurs de The Strategy-Focused Organization nous montrent comment un système de pilotage approprié peut s'avérer un levier essentiel pour soutenir la mise en œuvre de la stratégie. Ils nous indiquent comment s'appuyer sur un "tableau de bord prospectif" pour s'assurer que les actions entreprises à tous les niveaux de l'organisation soient en cohérence avec une stratégie globale. Et pour éviter une focalisation excessive sur le court terme au détriment de la réflexion stratégique.
Robert S. Kaplan et David P. Norton, éd. Harvard Business School Press, 2001.
Leading Change	Cet ouvrage propose une démarche de changement en 8 étapes, inspirée des expériences des grandes entreprises : créer un sentiment d'urgence ; former une coalition puissante ; développer une vision ; communiquer la vision ; lever les obstacles au changement ; démontrer des résultats à court terme ; bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement ; ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise. Cet ouvrage est très complémentaire à "The Challenge of Organizational Change".
John P. Kotter, éd. Harvard Business School Press, 1996.
Flawed Advice and the Management Trap	Les conseils sont souvent inefficaces lorsqu'ils portent sur des changements radicaux des comportements. Flawed Advice and the Management Trap démontre que le problème n'est pas tant que les bons conseils sont mal appliqués. Mais que des mécanismes de défense, inconscients et omniprésents, empêchent les individus de formuler des conseils cohérents et applicables. L'auteur met en évidence les pièges qui guettent tout conseiller, ainsi que tout destinataire de conseil. Et montre qu’une discipline comportementale stricte peut permettre de les éviter, renforçant ainsi considérablement la capacité d’apprentissage de l’organisation.
Chris Argyris, éd. Oxford University Press, 2000.
The Challenge of Organizational Change	Cet ouvrage vise avant tout à nous faire comprendre les moteurs du changement, plus qu'à nous fournir une démarche toute prête. À l'aide de nombreux exemples, les auteurs nous montrent que le changement ne se planifie pas : les forces à l'œuvre dépassent bien souvent la marge de manœuvre du dirigeant. Ils nous incitent donc plutôt à mieux analyser la situation, pour pouvoir tirer parti avec habileté des leviers qu'elle recèle. Cet ouvrage est très complémentaire à "Leading Change".
Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein et Todd D. Jick, éd. The Free Press, 1992.
La stratégie du projet latéral	L'ouvrage propose une démarche originale pour mener à bien un projet de changement malgré une forte opposition de la part de certains acteurs. La stratégie du projet latéral repose sur quatre grands principes : recenser tous les acteurs concernés par le projet de changement et identifier les alliés et les opposants aux projet ; définir avec les alliés un projet qui recueille leur intérêt (le projet latéral) et les encourager à convaincre les indécis ; adapter au fur et à mesure le projet pour gagner une majorité à la cause ; désamorcer les attaques des opposants sans entrer dans un conflit ouvert.
Olivier d’Herbemont et Bruno César, éd. Dunod, 1996.
Overcoming Organizational Defenses	Cet ouvrage examine les freins psychologiques personnels à l'apprentissage. Il montre pourquoi les individus ont naturellement tendance à adopter des comportements contre-productifs (dissimulation, démotivation, etc.), lorsqu’ils sont confrontés à des situations jugées menaçantes (erreurs, remises en cause, etc.). L’auteur propose une démarche pour surmonter ces attitudes de défense et aider chacun à faire évoluer son comportement de façon plus productive.
Chris Argyris, éd. Allyn and Bacon, 1993.
Mobilizing the organization	Cet ouvrage aborde 6 enjeux clés de la gestion du changement : affronter l’inertie ; fédérer l’organisation autour d’une vision ; établir des chartes entre les dirigeants et les unités ; maintenir sa crédibilité vis-à-vis de ceux qui attendent des résultats ; créer un climat favorable ; multiplier les chantiers de changement.
George H. Litwin, John Bray et Kathleen Lusk Brooke, éd. Prentice Hall, 1994.
The Unwritten Rules of the Game	Cet ouvrage, écrit par un consultant d'Arthur D. Little, examine le rôle des "règles officieuses" qui gouvernent le fonctionnement de l'entreprise. Il propose une méthodologie détaillée pour les identifier et comprendre leur impact. Les auteurs indiquent aussi la démarche à suivre pour en tenir compte dans la mise en œuvre d'un projet de changement.
Peter Scott-Morgan, éd. McGraw-Hill, 1994.
Knowledge for Action	Cet ouvrage fait suite à Overcoming Organizational Defenses, en relatant une intervention de l'auteur visant à renforcer la capacité d'apprentissage et l'ouverture au changement d'une équipe dirigeante. Il nous expose en détail la méthodologie adoptée, en l'illustrant de nombreux exemples concrets.
Peter Scott-Morgan, éd. McGraw-Hill, 1994.
Intentional Revolutions	Dans tout programme de changement, un défi majeur consiste à faire évoluer le comportement des hommes. Cet ouvrage fait le point sur les différentes méthodes possibles (communication, démarches participatives, coercition, etc.) et les conditions dans lesquelles elles s'avèrent plus ou moins pertinentes.
Edwin C. Nevis, Joan Lancourt et Helen G. Vassalo, éd. Jossey-Bass, 1996.
Control Your Destiny or Someone Else Will	Cet ouvrage permet de comprendre de l'intérieur la démarche de changement menée chez General Electric au cours des années 1980 par Jack Welch. L'ouvrage identifie quatre grandes étapes dans la démarche adoptée : - réveiller l'entreprise en lui faisant prendre la mesure de ses faiblesses, des défis à relever et des ajustements nécessaires ; - élaborer une vision pour l'entreprise qui soit simple mais ambitieuse ; - combattre la résistance en prenant le contrôle de la formation et des médias internes et en éliminant les irréductibles ; - promouvoir de nouveaux modes de travail en mettant en place des groupes d'amélioration des processus à tous les niveaux de l'entreprise.
Noel M. Tichy et Stratford Sherman, éd. Currency Doubleday, 1993.
Taking Charge and Letting Go	Cet ouvrage explique comment faire évoluer son entreprise pour mieux servir ses clients. D’une part, il expose le schéma de l’organisation horizontale, le modèle le plus approprié pour répondre rapidement aux attentes des clients. D’autre part, il précise les 6 étapes clés à franchir pour le mettre en place.
Bert A. Spector, éd. The Free Press, 1994.
Transforming the Organization	Cet ouvrage expose les 4 principales tâches d’un dirigeant qui doit conduire une opération de gestion du changement. En effet, selon la situation face à laquelle il se trouve, le dirigeant devra remplir une ou plusieurs des 4 fonctions suivantes : réorienter la mission de l’entreprise ; restructurer son organisation ; la revitaliser ; en régénérer l’esprit. En partant de ces 4 fonctions, les auteurs proposent un modèle d’analyse afin de déterminer les actions à engager pour conduire le changement. En effet, les mesures à prendre diffèrent selon que le dirigeant se trouve dans l’une ou l’autre des 4 missions décrites précédement .
Francis J. Gouillart et James N. Kelly, éd. McGraw-Hill, 1995.
Leadership Without Easy Answers	La plupart des ouvrages préconisent l'instauration de leaders visionnaires. L'auteur propose ici une réponse toute différente, qui mérite qu'on s'y attarde. Pour lui, le leadership consiste avant tout à aider les organisations à adapter leurs valeurs et leurs comportements aux évolutions de l'environnement. Cette approche a le mérite d'être socialement bénéfique, contrairement aux éventuels dérapages des "leaders visionnaires".
Ronald A. Heifetz, éd. Harvard University Press, 1994.
The Search Conference	Impliquer les intéressés dans l'élaboration des solutions est un moyen puissant d'obtenir leur adhésion au projet de changement. Cet ouvrage décrit en détail une méthode éprouvée d'élaboration participative de la stratégie : la "search conference", qui consiste à réunir pendant 2 à 3 jours des représentants des parties prenantes pour les guider dans la réalisation d'un plan d'actions stratégiques.
Merrelyn Emery et Ronald E. Purser, éd. Jossey-Bass, 1996.
Leading Out Loud	Cet ouvrage est un guide destiné aux managers qui doivent prendre la parole pour convaincre un auditoire. L'auteur explique comment bâtir chaque partie du discours, comment communiquer en séance, comment asseoir sa crédibilité et comment faire passer des messages à l'aide d'exemples, d'analogies ou de métaphores.
Terry Pearce, éd. Harper Collins, 1995.
Managing With Power	Cet ouvrage aborde la question du pouvoir dans le management. Jeffrey Pfeffer nous explique que les dirigeants qui réussissent font moins appel à leurs compétences personnelles qu’au statut que leur confère leur position. Dans cet ouvrage, il analyse les piliers sur lesquels repose le pouvoir. Puis, il montre, à l’aide d’exemples puisés dans l’univers de la politique et de l’entreprise, comment acquérir ces atoûts.
Jeffrey Pfeffer, éd. Harvard Business School Press, 1992.
Visionary Leadership	Pour Burt Nanus, un leader est avant tout un être qui s’est forgé une vision claire du futur de son entreprise. Cet ouvrage offre donc une méthode pour bâtir une vision pertinente de l'évolution de son entreprise. Pour cela, il propose une démarche pour construire des scénarios. D'une part, il fournit une méthodes et des outils, pour imaginer et sélectionner les scénarios cibles. D'autre part, il explique comment définir les scénarios de cheminement pour atteindre la cible choisie.
Burt Nanus, éd. Jossey-Bass, 1991.
Rejuvenating The Mature Business	Cet ouvrage examine les entreprises qui on su obtenir des succès spectaculaires dans des secteurs jugés moribonds. Il montre qu’il n’existe pas de fatalité sectorielle : le succès est avant tout une question de capacité à innover et inventer de nouvelles règles du jeu, quel que soit l’environnement. Les auteurs décrivent la démarche que les dirigeants ont adopté pour parvenir à ranimer des entreprises jugées sur le déclin.
Charles Baden-Fuller et John Stopford, éd. Routledge, 1995.