Mobiliser autour d'une vision	Après les échecs de nombreux projets d'entreprises, et les difficultés économiques vécues, l'idée de proclamer une vision stimulante de l'avenir de l'entreprise est souvent accueillie avec scepticisme. Pourtant, à une époque d'exigences citoyennes de plus en plus marquées, et d'une désaffection croissante des salariés pour leur entreprise, ne s'agit-il pas d'une opportunité réelle de mobilisation ? L'auteur de The Committed Enterprise nous en montre les vertus, mais attire surtout notre attention sur les conditions d'une mise en oeuvre réussie.
Hugh Davidson, Butterworth-Heinemann, 2002.
La logique de l'informel	Les dirigeants se conçoivent souvent comme les "architectes" de leur organisation. Ils ont tendance à penser que les comportements découleront directement des règles de fonctionnement définies par eux : structure d'organisation, procédures, objectifs, mécanismes d'incitation, etc. La logique de l'informel met en évidence le poids de nombreux autres phénomènes qui échappent à leur contrôle direct et exercent une influence déterminante : jeux de pouvoir, logiques d'identité, cultures d'équipes, etc. L'auteur souligne l'importance de bien les comprendre et d'en tenir compte dans le pilotage de l'entreprise. Il nous propose en particulier divers leviers pour améliorer la coopération entre différentes entités.
Gérard Pavy. Les Editions d'Organisation, 2002.
Profit Beyond Measure	La pression des marchés boursiers a incité de nombreuses entreprises à adopter un management par les résultats financiers. D'autant plus que fixer des objectifs tendus est un moyen de doper les performances de ses équipes. Pourtant, Profit Beyond Measure révèle que cette approche s'avère souvent génératrice de coûts cachés, et peu motivante. Les auteurs préconisent au contraire le management par les moyens, une approche suivie par Toyota ou Scania. Ils montrent comment se concentrer sur l'amélioration des processus procure de meilleurs résultats à long terme. Et nous livrent les clés de la réussite d'un tel mode de management.
H. Thomas Johnson & Anders Bröms. éd. Simon & Schuster, 2000.
The Strategy-Focused Organization	La plus grande difficulté n'est pas de concevoir une bonne stratégie, mais de la faire appliquer. Les auteurs de The Strategy-Focused Organization nous montrent comment un système de pilotage approprié peut s'avérer un levier essentiel pour soutenir la mise en œuvre de la stratégie. Ils nous indiquent comment s'appuyer sur un "tableau de bord prospectif" pour s'assurer que les actions entreprises à tous les niveaux de l'organisation soient en cohérence avec une stratégie globale. Et pour éviter une focalisation excessive sur le court terme au détriment de la réflexion stratégique.
Robert S. Kaplan et David P. Norton, éd. Harvard Business School Press, 2001.
Peak Performance	Toutes les entreprises regardent avec envie les organisations qui ont su développer une performance exceptionnelle chez leurs employés. Peak Performance analyse les raisons de leur succès. L'auteur montre que ces entreprises ont su combiner avec bonheur performance de l'entreprise et satisfaction personnelle. Il identifie 5 "chemins de la haute performance" et nous fournit de nombreux conseils sur la façon de les mettre en œuvre. Mais il alerte les dirigeants : créer les conditions d'une performance exceptionnelle des salariés est un choix stratégique, qui nécessite des investissements et une forte implication de la Direction.
Jon R. Katzenbach, éd. Harvard Business School Press, 2000.
L’entreprise individualisée	Comment parvenir à insuffler esprit d’initiative et d’entreprise dans une vaste organisation ? Les auteurs nous proposent une réponse sous la forme du modèle de “l’entreprise individualisée”, bâti à partir de leurs observations de groupes comme ABB, General Electric, 3M ou McKinsey. Ce modèle porte sur de nombreux aspect d’organisation et de gestion des hommes : principes d’organisation, redéfinition du rôle des managers, valeurs à promouvoir, importance stratégique du recrutement et de la formation, etc.
C. Bartlett et S. Ghoshal, éd. Maxima, 1998.
Beyond the Hype	Cet ouvrage original vise à nous faire redécouvrir les fondements du management des hommes : la rhétorique, l'action et la reconnaissance des identités. À partir de ces fondements, les auteurs nous proposent un éclairage intéressant, détaché de tout effet de mode, sur la stratégie, la structure et les systèmes de management.
Robert G. Eccles, Nitin Nohria et James D. Berkley, éd. Harvard Business School Press, 1992.
Visionary Leadership	Pour Burt Nanus, un leader est avant tout un être qui s’est forgé une vision claire du futur de son entreprise. Cet ouvrage offre donc une méthode pour bâtir une vision pertinente de l'évolution de son entreprise. Pour cela, il propose une démarche pour construire des scénarios. D'une part, il fournit une méthodes et des outils, pour imaginer et sélectionner les scénarios cibles. D'autre part, il explique comment définir les scénarios de cheminement pour atteindre la cible choisie.
Burt Nanus, éd. Jossey-Bass, 1991.
The Knowing-Doing Gap	Les difficultés des entreprises s’expliquent rarement par un manque d’idées. Les pistes d’amélioration ou les réponses aux besoins de progrès sont souvent connues  : les études documentant les « meilleures pratiques » sont nombreuses et facilement accessibles. Le problème est ailleurs : il est dans la mise en œuvre. The Knowing-Doing Gap analyse les obstacles qui freinent le passage de la théorie à la pratique, de la connaissance à l’action. Et nous fournit de précieuses indications pour aider l’entreprise à transformer les bonnes idées en progrès tangibles.
Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton, éd. Harvard Business School Press, 1999.
Winning'em Over	Un manager ne peut plus se contenter d'avoir les bonnes idées. Il doit aujourd'hui en convaincre les autres. Winning'em Over nous montre que la persuasion est devenue l'arme indispensable de tout dirigeant. L'auteur analyse les étapes clés de la démarche de persuasion : établir sa crédibilité, montrer à ses interlocuteurs que l'on partage leurs intérêts, adapter son argumentation à son auditoire, et savoir jouer sur l'émotion. Et nous fournit de nombreuses pistes concrètes pour renforcer sa capacité de conviction.
Jay A. Conger, éd. Simon & Shuster, 1998.
Trust in the Balance	La confiance est un ingrédient majeur du bon fonctionnement de l'organisation. Elle permet de favoriser la délégation, le partage d'information et la coopération. Cet ouvrage propose une approche éclairante du développement de la confiance, analysée comme l'aboutissement de l'obtention de résultats, de l'intégrité et du souci des autres.
Robert Bruce Shaw, éd. Jossey-Bass, 1997.
La stratégie du projet latéral	L'ouvrage propose une démarche originale pour mener à bien un projet de changement malgré une forte opposition de la part de certains acteurs. La stratégie du projet latéral repose sur quatre grands principes : recenser tous les acteurs concernés par le projet de changement et identifier les alliés et les opposants aux projet ; définir avec les alliés un projet qui recueille leur intérêt (le projet latéral) et les encourager à convaincre les indécis ; adapter au fur et à mesure le projet pour gagner une majorité à la cause ; désamorcer les attaques des opposants sans entrer dans un conflit ouvert.
Olivier d’Herbemont et Bruno César, éd. Dunod, 1996.
Leadership Without Easy Answers	La plupart des ouvrages préconisent l'instauration de leaders visionnaires. L'auteur propose ici une réponse toute différente, qui mérite qu'on s'y attarde. Pour lui, le leadership consiste avant tout à aider les organisations à adapter leurs valeurs et leurs comportements aux évolutions de l'environnement. Cette approche a le mérite d'être socialement bénéfique, contrairement aux éventuels dérapages des "leaders visionnaires".
Ronald A. Heifetz, éd. Harvard University Press, 1994.
The Self Managing Organization	Comment favoriser l’autonomie des équipes opérationnelles ? L’ouvrage nous propose 2 outils qui ont fait leurs preuves : la “search conference” et le “participative design”. Le premier permet d’élaborer la stratégie de l’entreprise avec l’ensemble des employés, permettant à ceux-ci d’être plus autonomes lors de la mise en œuvre. Le second permet de confier la conception de l’organisation aux opérationnels. Avec l’objectif de leur en confier le pilotage. L’auteur nous décrit ces 2 outils, en s’appuyant sur l’expériences d’entreprises qui les ont pratiqué avec succès : Microsoft, Motorola, etc.
Ronald Purser et Steven Cabana, éd. The Free Press, 1998.
Leading Change	Cet ouvrage propose une démarche de changement en 8 étapes, inspirée des expériences des grandes entreprises : créer un sentiment d'urgence ; former une coalition puissante ; développer une vision ; communiquer la vision ; lever les obstacles au changement ; démontrer des résultats à court terme ; bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement ; ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise. Cet ouvrage est très complémentaire à "The Challenge of Organizational Change".
John P. Kotter, éd. Harvard Business School Press, 1996.
The Search Conference	Impliquer les intéressés dans l'élaboration de la stratégie permet de tirer parti des connaissances de tous et de favoriser l'adhésion au succès de la mise en œuvre. Cet ouvrage décrit en détail une méthode éprouvée d'élaboration participative de la stratégie : la "search conference", qui consiste à réunir pendant 2 à 3 jours des représentants des parties prenantes pour les guider dans la réalisation d'un plan d'actions stratégiques.
Merrelyn Emery et Ronald E. Purser, éd. Jossey-Bass, 1996.
Mind-Set Management	Cet ouvrage examine le défi auquel sont confrontés tous les managers : piloter leurs collaborateurs, sans pour autant les contrôler réellement. En effet, l’évolution des pratiques de travail tend vers une autonomie accrue des individus dans la conduite de leurs tâches. Or, le manager garde la responsabilité de mobiliser chacun vers l’objectif collectif. Pour réconcilier ces deux impératifs, l’auteur incite les managers à « conseiller » leurs collaborateurs. Il donne des principes d’action pour réussir dans cette tâche difficile.
Samuel A. Culbert, éd. Oxford University Press, 1996.