La logique de l'informel	Les dirigeants se conçoivent souvent comme les "architectes" de leur organisation. Ils ont tendance à penser que les comportements découleront directement des règles de fonctionnement définies par eux : structure d'organisation, procédures, objectifs, mécanismes d'incitation, etc. La logique de l'informel met en évidence le poids de nombreux autres phénomènes qui échappent à leur contrôle direct et exercent une influence déterminante : jeux de pouvoir, logiques d'identité, cultures d'équipes, etc. L'auteur souligne l'importance de bien les comprendre et d'en tenir compte dans le pilotage de l'entreprise. Il nous propose en particulier divers leviers pour améliorer la coopération entre différentes entités.
Gérard Pavy. Les Editions d'Organisation, 2002.
Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances	Les entreprises ont de plus en plus souvent recours à la croissance externe. Pourtant, on estime que plus de la moitié des fusions et acquisitions se soldent par un échec. Successful Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances montre que beaucoup de ces échecs sont dus à un choc culturel mal géré entre les différentes entités. Les auteurs soulignent la nécessité d'une prise en charge plus active des enjeux culturels. Ils recommandent de ne pas tenter de créer une nouvelle culture, mais de chercher à jeter un pont entre les différentes cultures existantes. Ils nous fournissent pour cela des grilles d'analyse et de nombreux conseils pratiques.
Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud. éd. McGraw-Hill, 2002.
The Character of a Corporation	Comment analyser la culture de son organisation ? Pour répondre à cette question, les auteurs ont conduit une étude qui a permis de mettre en évidence les variables clés de la culture d’entreprise. Ils en ont identifié 2 : la sociabilité et la solidarité. Sur ces bases, ils nous proposent une méthodologie détaillée pour comprendre la culture d’une organisation et ses conséquences sur la performance. Ils nous fournissent ainsi des armes pour faire évoluer la culture en fonction des objectifs stratégiques.
Rob Goffee et Gareth Jones, éd. Harper Collins Business, 1998.
Corporate Culture and Performance	Les auteurs de cet ouvrage s’appuient sur l'étude de plus de 200 entreprises pour démontrer qu’une culture forte n’est pas systématiquement source de performance. Leur étude permet de mettre en évidence trois conditions que doit remplir la culture d’entreprise pour être efficace : promouvoir des valeurs adaptées à l’environnement ; se préoccuper des salariés, des actionnaires et des clients ; valoriser le leadership, contre la bureaucratie. Les auteurs présentent ensuite les principes de la démarche à suivre pour faire évoluer la culture de l'entreprise.
John P. Kotter et James L. Heskett, éd. The Free Press, 1990.
The Corporate Culture Survival Guide	La culture d'entreprise est souvent une notion déroutante. On peut en effet en observer l'existence en de multiples circonstances : lors de visites d'entreprises, lors de négociations avec des partenaires, lors du rapprochement de 2 entités, etc. Pour autant, la notion de culture est difficile à appréhender. S'agit-il des valeurs affichées ? De la façon de se comporter avec les autres ? Des habitudes de travail ? Et comment la faire évoluer si elle semble inadaptée ? The Corporate Culture Survival Guide nous apporte des réponses concrètes à ces questions. Qui reposent sur des décennies de recherches et de pratique de la part d'un expert qui fait autorité en la matière.
Edgar H. Schein, éd. Jossey-Bass, 1999.
The Unwritten Rules of the Game	Cet ouvrage, écrit par un consultant d'Arthur D. Little, examine le rôle des "règles officieuses" qui gouvernent le fonctionnement de l'entreprise. Il propose une méthodologie détaillée pour les identifier et comprendre leur impact. Les auteurs indiquent aussi la démarche à suivre pour en tenir compte dans la mise en œuvre d'un projet de changement.
Peter Scott-Morgan, éd. McGraw-Hill, 1994.
Bâti pour durer	Cet ouvrage présente les résultats d’une analyse menée sur 18 entreprises affichant un succès non démenti depuis plus de 50 ans. Il ressort entre autres de cette étude que ces entreprises hors du commun possèdent toutes une idéologie forte, qui affirme la raison d'être de l'organisation bien au-delà de la seule recherche du profit. Et qu'elles savent conjuguer la préservation de cette idéologie à une forte capacité de s'adapter aux évolutions de l'environnement.
James C. Collins et Jerry I. Porras, éd. First, 1996.
L’entreprise individualisée	Comment parvenir à insuffler esprit d’initiative et d’entreprise dans une vaste organisation ? Les auteurs nous proposent une réponse sous la forme du modèle de “l’entreprise individualisée”, bâti à partir de leurs observations de groupes comme ABB, General Electric, 3M ou McKinsey. Ce modèle porte sur de nombreux aspect d’organisation et de gestion des hommes : principes d’organisation, redéfinition du rôle des managers, valeurs à promouvoir, importance stratégique du recrutement et de la formation, etc.
C. Bartlett et S. Ghoshal, éd. Maxima, 1998.